UNI ISO 21500 e Project Manager

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Un nuovo standard
di project management

libroLa sigla “21500” sta entrando nel lessico internazionale di project management sulla base dell’omonima norma, dapprima rilasciata dall’ISO e quindi acquisita e tradotta anche in lingua italiana come UNI ISO 21500:2013 “Guida alla gestione progetti (project management)” [1].
Nonostante, infatti, i termini “project management” e “project manager” siano entrati da alcuni anni anche nei dizionari della nostra lingua, con definizioni spesso tutt’altro che corrette, è con la pubblicazione di questa norma che gli stessi concetti hanno finalmente il diritto di entrare nel nostro lessico, oltre che ufficialmente nel gergo della nostra cultura organizzativa; in cui peraltro il project manager è presente da tempo in diversi organigrammi aziendali, non solo di imprese private, ma in modo sempre più diffuso anche pubbliche.
La norma UNI ISO peraltro non sarebbe “originale” in materia, essendo già stata preceduta nei fatti da altri standard di riferimento che negli ultimi decenni sono stati di fatto riconosciuti come tali, per essere infine assorbiti dalla norma in oggetto, che pertanto – come spesso avviene – ne costituisce una sintesi, con l’obiettivo di estendersi a fasce d’interesse e ambiti di applicazione sempre più vasti.
Ricordiamo in particolare gli standard di fatto già esistenti che vanno sotto i nomi di PMBOK, ICB4 e PM2 [2,3,4], pubblicati i primi due da associazioni internazionali riconosciute in materia e il terzo (meno noto) di origine giapponese. A differenza di tali documenti e di altri voluminosi tomi che senz’altro figurano nella letteratura della disciplina, la norma UNI ISO in oggetto ha il vantaggio di rappresentare una opportuna sintesi, quindi molto più accessibile, nonostante la struttura e il gergo normativo restino tali da rinviare comunque ad altre fonti per l’esplicitazione di diversi concetti, le applicazioni e le cosiddette “best practices”. Comunque in ambito ISO si è voluto avere uno standard che fosse in qualche modo “super partes” e nel quale si potessero riconoscere anche quanti, per una ragione o per l’altra, non avessero avuto ancora opportunità di studio o motivo di accesso a fonti più specialistiche.

Un po’ di storia

Cos’è un progetto, o un programma, e chi è propriamente il project manager?
Queste e simili domande trovano senz’altro risposta nella norma in questione, ricordando che lo stesso “project manager” deriva dal latino, e forse per tale motivo saremmo autorizzati a utilizzarne l’etimo, nonostante l’apparente origine anglosassone.
“Project” deriva infatti dal verbo latino “pro iàcere”, ‒ da cui lanciare, proiettare, ma anche in senso metaforico erigere edifici ‒, e “management” ha verosimile derivazione da “manu agere”, quindi divenuto maneggio, termine apparso nel medio-evo nelle corti toscane dove si conducevano “a mano i destrieri”. Da cui il passo è stato breve per il significato di condurre anche uomini e organizzazioni.
La gestione della gestione progetti risale senz’altro ai tempi antichi, come testimoniano gli studi di organizzazioni di lavoro delle piramidi o del Colosseo.
Ma la teoria del (moderno) project management si fa risalire agli inizi del ‘900 a Henry Gantt, dello stesso studio di consulenza di Frederick Taylor, cui si deve la nascita dell’organizzazione scientifica del lavoro e quindi il movimento che da lui si chiamò taylorismo. Fra l’altro Gantt, autore dell’omonimo diagramma a barre orizzontali che aiuta a programmare nel tempo le attività di un progetto, sembra avesse impostazione meno “rigida” dello stesso Taylor e più sensibile ai bisogni e ai fattori umani del lavoratore.

Figura 1 - L’inquadramento di project management secondo l’UNI ISO 21500

Figura 1 – L’inquadramento di project management secondo l’UNI ISO 21500

Una delle prime applicazioni del famoso diagramma apparve come strumento di controllo della produttività delle operaie impegnati ai telai di una filiera di tessuti; le cui barre di avanzamento dell’attività si coloravano diversamente in funzione della regolarità attesa o del ritardo di lavorazione.
Oggi si potrebbe dire che quell’applicazione riguardasse in realtà un “processo corrente”, e non un progetto, come si dirà più oltre. Ma nonostante il diagramma di Gantt sia divenuto famoso nel tempo, forse maggior merito si dovrebbe all’ungherese Karol Adamiecki, che dapprima aveva già introdotto l’uso di uno strumento più avanzato, il cosiddetto “armonogramma”, che tuttavia resterà meno noto, pur rappresentando un antesignano delle più moderne tecniche di controllo progetti.
Negli anni ’30 il project management si sarebbe sviluppato nell’industria delle costruzioni (esempi ne sono le applicazioni al cantiere dell’Empire State Building), e in seguito almeno in letteratura si riporta l’esempio del progetto Manahattan, che condusse alla bomba atomica, citando come capo progetto il fisico Oppenheimer; ma in realtà il vero project manager ne fu il meno noto colonnello poi generale dell’esercito americano Leslie Groves.
Nei decenni successivi, anche per merito della disciplina nota come ricerca operativa, si sarebbero poste le basi dei principali concetti e metodi quantitativi della gestione progetti, attraverso le tecniche note come PERT e CPM1, orientate a supportare la programmazione temporale di un progetto tramite opportuni diagrammi reticolari (grafi di attività) e quindi ricerca dei tempi e dei vincoli che definiscono la durata minima di un progetto. L’applicazione emblematica di quel periodo (fine anni ’50) resta il programma Polaris (sommergibile oltre che vettore nucleare) la cui adozione del PERT sembra fosse divenuto un mezzo per proteggere l’iniziativa da ulteriori controlli del Congresso …
Ancor oggi si usa comunemente lo stesso acronimo anche se la tecnica non è più diffusa né utilizzata come all’origine. Passando attraverso la conquista dello spazio e altri progetti nelle industrie più avanzate, il project management avrebbe trovato breccia in diversi settori industriali – chimica, farmaceutica, impianti chiavi-in-mano e altri – più inclini al controllo della spesa e ai rischi che gli sforamenti dei tempi e dei costi avrebbero avuto sul successo delle imprese.
L’ultima generazione in senso storico del project management si è avuta con l’introduzione e la diffusione dell’informatica, la cui cosiddetta “crisi del software”, per cui i progetti risultano spesso di difficile stima, unitamente alla sovraesposizione di promesse con cui il mercato lusinga spesso gli utenti finali, ha tentato di trasferire a nuove metodologie la riduzione dei rischi e le probabilità di successo degli stessi interventi. Parallelamente il project management ha ampliato cultura e la relativa base di applicazione – ad esempio ai cosiddetti progetti (non solo) informatici, che siano relativamente piccoli e “agili”[5]; ma anche sempre più spesso sollevato in tempi recenti il problema dei cosiddetti “megaprojects”, ovvero grandi progetti di interesse pubblico e sociale, la cui storia è costellata di consuntivi economici andati spesso oltre ogni verosimile previsione.
Stime iniziali fallaci e troppo ottimistiche, anche in ragione della giustificazione socio-politica delle stesse opere, o fallimento della stessa disciplina di gestione progetto?
Per migliorare la prospettiva, per cui la verità sta spesso nel mezzo, ben venga comunque una maggiore cultura e sensibilità verso il project management da parte delle più diverse organizzazioni, che in tal modo possono avere almeno la coscienza di governare meglio i propri progetti, ridurre i rischi e in ultima analisi garantire maggiori probabilità di successo, acquisendo maggiori competenze in materia. Per le quali specie negli ultimi decenni si è progressivamente estesa l’attenzione alle cosiddette “soft skills”, o competenze comportamentali, che nei testi in materia ricoprono ormai uno spazio pari se non superiore a quello dei metodi e delle tecniche quantitativi (“hard skills”).

ISO 21500: origine e contenuti

La storia dell’ISO 21500 risale al 2007, allorché si tenne a Londra la prima riunione per l’avvio dei lavori di una nuova norma che potesse essere, come spesso ribadiva Jim Gordon, l’allora presidente del comitato ISO, “overarching”, cioè di lunga portata e, politicamente, di livello più alto rispetto agli standard già esistenti. Da parte italiana l’UNI istituiva un Gruppo di Lavoro ad hoc (GdL13) per seguire e partecipare agli stessi lavori, operando quale attività congiunta delle Commissioni Qualità e Servizi dello stesso Ente. Il testo del nuovo standard2 avrebbe avuto in seguito diverse evoluzioni, alla ricerca di una certa convergenza tra i punti di vista dei diversi paesi.
Dall’originale impronta sul testo inglese (norma BS-6079) si passava a un modello di processi basato sullo standard PMBOK [2] oltre che recepire la struttura di competenze sulla base ICB di IPMA [3].
La pubblicazione ISO venne rilasciata nel settembre 2012 e quindi tradotta e acquisita da UNI (2013), oltre che in pratica da tutti i principali enti di normazione europei.

Riquadro 1

Riquadro 1

Nel frattempo ne aveva ereditato la presidenza del Comitato ISO l’inglese Miles Shepherd, che attualmente coordina per la stessa Organizzazione il settore in parola. Per la verità dunque un lungo percorso, per dare alle stampe un documento di circa 35 pagine, che dimostra quanto laboriosi siano questi processi in ambito internazionale!
In particolare il documento in questione presenta una introduzione diremo “allargata” alla disciplina del project management, introducendo ad esempio anche i concetti di programma e di portafoglio progetti; per cui ad esempio ci sembra ancor più efficace il titolo dell’edizione spagnola – “Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos” – inquadrando la materia non solo nella gestione vera e propria dei progetti, ma anche nel più alto livello “direzionale” con cui gli stessi devono essere diretti e favoriti dalla governance delle organizzazioni.
Come s’è detto l’ISO 21500 rappresenta un testo snello e introduttivo alla materia del project management, con tutti i pregi e difetti che può avere un siffatto documento. Secondo la generale struttura delle norme ISO, la “21500” si apre con un elenco di termini e definizioni, per la verità molto ridotto rispetto alle iniziali previsioni o quanto sarebbe necessario per comprendere i diversi contenuti del documento.
Nel capitolo successivo si espongono i diversi concetti di project management, dando particolare rilevanza all’inquadramento del progetto nella strategia organizzativa e al business case, i vincoli e i benefici ottenibili.
Di fondamentale importanza resta la distinzione fra progetti e processi correnti; per cui si deve ribadire che mentre i primi, anche processi di progetto, rappresentano interventi di carattere unico e di durata limitata nel tempo, i processi correnti riguardano invece attività aventi natura ripetitiva e non “singolare” delle organizzazioni. In particolare la norma fornisce una definizione di progetto essenzialmente basata sui processi costitutivi, e sottolinea che i processi impiegati nei progetti si possono classificare in tre tipi fondamentali [Figura n. 1]:
•processi di project management, cioè specifici della “gestione progetti” propriamente detta;
•processi di prodotto;
•processi di supporto.
Si chiarisce che la ISO 21500 si rivolge unicamente ai processi di primo tipo, nonostante gli altri possano sovrapporsi e interagire nel corso di un progetto, e ciò vale tutte le volte che bisogna puntare l’attenzione e promuovere le attività di gestione e di controllo di un progetto, piuttosto che quelle responsabili della realizzazione vera e propria del prodotto.
Riquadro 2

Riquadro 2

Un approccio per processi, come di seguito specificato, dovrebbe in particolare porre la stessa UNI ISO 21500 in una posizione privilegiata quale riferimento complementare all’applicazione dei sistemi di qualità, secondo la norma UNI EN ISO 9001:2015, specie quando la missione dell’azienda comprenda una sensibile quota delle attività attraverso, appunto, (processi di) progetti piuttosto che attività produttive o di erogazione di servizi correnti.
Oltre ai concetti classici di base della disciplina ‒ quali opportunità e valutazioni per lanciare un progetto, ciclo di vita (suddiviso in fasi temporali), ambiente, vincoli e fattori esterni ed interni al confine organizzativo, ‒ il documento si cura inoltre di porre l’accento sui concetti di governance dei progetti, sugli stakeholder [Figura n. 2] oltre che definire concetti complementari al progetto vero e proprio, come quelli di programma e portafoglio di progetti.
Si dedica inoltre un paragrafo alle competenze del personale, classificate in competenze:
•tecniche, proprie delle metodologie specifiche della disciplina;
•comportamentali, associate alle relazioni interpersonali;
•contestuali, relative alla gestione del progetto all’interno dell’organizzazione e dell’ambiente esterno.
Il tema delle competenze, che secondo alcuni avrebbe potuto in verità avere nella norma maggior spazio, è sintomatico ad esempio dei compromessi che l’editing board avrebbe dovuto raggiungere fra le opposte tendenze dei rappresentati dei diversi paesi, alcuni proponenti diverse pagine di proposte sullo stesso tema, altri al contrario propensi a eluderne del tutto l’argomento3.
Si sottolinea peraltro che “i livelli di competenza possono elevarsi tramite processi di sviluppo professionale quali corsi di addestramento, coaching e mentoring all’interno o all’esterno dell’organizzazione”.
Il capitolo successivo del testo si sofferma invece ampiamente sui “processi” di project management, per cui si definisce una matrice in cui trovano posto 39 processi, inquadrati fra gruppi di processi e gruppi tematici [modello rappresentato in Figura n. 3].
Per ciascun gruppo di processi – avvio, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura – si possono individuare un certo numero di processi di carattere più specialistico per area tematica. Fra quest’ultime l’integrazione è quella che comprende le conoscenze d’insieme e di tipo più generale della gestione progetti4.; vi sono compresi ad esempio la gestione delle modifiche e le lezioni apprese. I singoli gruppi di processi interagiscono inoltre fra loro generando e scambiandosi opportuni documenti o risultati, meglio detti deliverable gestionali [Figura n. 4].
Gli stessi gruppi non sono pertanto da confondere con le fasi di progetto, che invece ne suddividono su base temporale il ciclo di vita; in una ciascuna fase potendo operare a loro volta alcuni o tutti i processi previsti, in modo sequenziale o più spesso concorrente fra loro. Per ciascun processo si definisce infine una “scheda” che ne comprende lo scopo, una tabella di principali input e output, e altri elementi descrittivi.
Come si diceva una tale rappresentazione ha al contempo il pregio di definire una sintesi operativa della materia, ma come difetto residuo conserva una qualche mancanza espressiva di certi concetti e definizioni che ne lasciano a nostro avviso troppo criptiche alcune parti. Ad esempio si citano il termine di “maturità” di project management e altri senza darne ulteriori definizioni. Quindi l’esigenza di ricorrere ad altra letteratura e approfondimenti in argomento, quale stimolo ulteriore per chi legge.
Figura 2 - Gli stakeholder di progetto

Figura 2 – Gli stakeholder di progetto

La norma UNI ISO 21500 si chiude infine con alcuni esempi di come i diversi processi possono interagire fra loro, allo scopo di comporre veri e propri schemi o metodi operativi di natura più applicativa, utilizzabili ad esempio quale riferimento di manuali aziendali di project management.
Val la pena citare il fatto che l’edizione italiana si chiude con una nota in appendice relativa alla traduzione, in cui si “giustifica” il mantenimento in originale di alcuni termini, come il business case, alias interpretabile come documento di valutazione progetto, e lo stesso “project manager”, che si dice equivalente a “responsabile di progetto con compiti operativo-gestionali”, mentre resta lo sponsor il responsabile di carattere strategico-direzionale. In questo modo si liberava peraltro il termine di “responsabile di progetto” da dubbie interpretazioni di carattere normativo-legislativo in determinati contesti e organizzazioni di progetto, e si conservava la funzione di responsabile di progetto di alto livello nello sponsor, mancando in lingua italiana la più sottile distinzione fra “accountable” e “responsible”.
In tal modo, in virtù di una norma UNI, si poteva come anticipato acquisire definitivamente il termine, il significato e la figura di project manager anche nel nostro lessico, spesso come detto male interpretata anche nei migliori dizionari della nostra lingua5, acquisendo verosimilmente anche un certo valore giurisprudenziale. In particolare nel settore delle opere pubbliche è ormai acquisita la corrispondenza fra il ruolo del cosiddetto responsabile del procedimento e quello di vero e proprio project manager.

La figura
del project manager

Il project manager è il leader dell’organizzazione di progetto, ovvero di quella struttura anch’essa di carattere temporaneo e composta da tutte le risorse, a tempo peno o parziale, interne o esterne all’organizzazione che fa nascere il progetto e ne deve essere garante della sua riuscita.
Si riconosce quindi a uno “sponsor” il ruolo di figura sovraordinata allo stesso project manager, rappresentando questo un più alto livello di direzione, decisione o responsabilità finanziaria.

Figura 3 - Struttura generale di processi della norma UNI ISO 21500

Figura 3 – Struttura generale di processi della norma UNI ISO 21500

Anche sul project manager si sono rivolte specie negli ultimi anni molte attenzioni circa la identificazione e il riconoscimento del ruolo.
In particolare nell’ambito delle citate attività UNI, a seguito della Legge n.4 del 20136 relativa alle cosiddette professioni “non ordinistiche”, è stato elaborato e licenziato (mentre si scrive) un progetto di “norma tecnica”, come richiede la citata legge, per la definizione della figura professionale di project manager, che oltre ad essere nel nostro paese un primo riferimento in materia, potrebbe avere influenza anche più ampia rispetto al citato disposto legislativo.
Il documento della stessa norma tecnica ha infatti acquisito come base di riferimento delle conoscenze la stessa UNI ISO 21500, integrandola con altre competenze di abilità e capacità, in particolare in tema di soft skills o competenze comportamentali, sulla base di altri riferimenti e standard in materia, per i temi solo accennati, ma non sviluppati nella stessa UNI ISO.
Si ricorda che la citata legge prevede in particolare che l’UNI possa emettere una cosiddetta “norma tecnica” relativa a specifica attività professionale, in base alla quale gli Organismi di Certificazione del personale (OdC), riconosciuti da Accredia, possono definire uno schema di certificazione e quindi rilasciare un relativo certificato di riconoscimento della rispettiva figura professionale.
Figura 4 - Gruppi di processi e deliverable gestionali

Figura 4 – Gruppi di processi e deliverable gestionali

Si osserva che la norma tecnica per project manager è stata elaborata su uno schema generale predisposto dall’UNI, che doveva in particolare inquadrarsi nel più generale schema europeo delle competenze EQF (European Qualification Framework), che prevede 8 livelli di qualificazione, essendo l’8º quello più alto. Rispetto a questa scala, il citato Gruppo di lavoro in seno all’UNI ha inteso equiparare il project manager come requisito minimo al 6º livello, tanto verosimilmente sia per aprire l’accesso alla certificazione alle prime fasce di project manager, sia per riconoscere un punto di partenza per la normale crescita delle competenze nel corso della professione, che nei diversi contesti può doversi confrontare con impegni e gradi di complessità via via maggiori.
A completare il quadro della certificazione del personale in questione, si deve aggiungere che in virtù dell’attività UNINFO, ente federato dell’UNI per il settore delle tecnologie dell’informazione, sono state emesse altre norme di riferimento per profili professioni operanti in campo informatico, che prevedono più di una ventina di profili professionali, ivi compreso il project manager [7].
Per la verità la definizione delle competenze della singola figura professionale in queste norme, mirate a coprire un intero settore, ha un livello di approfondimento molto inferiore rispetto al citato progetto di norma tecnica, di carattere specialistico e orientato al solo profilo di project manager; per cui i requisiti della stessa norma tecnica che recepisce la UNI ISO 21500 possono essere adottati anche nel caso degli schemi di certificazione dei project manager operanti nell’information technology, anche al fine di poter dare al mercato indicazioni di percorsi di tipo omogeneo e standard oltre che di qualità.

NOTE

1 PERT, Program Evaluation Review Technique; CPM, Critical Path Method
2 Qui non si distinguerà fra i termini standard e norma, delegando ad altri ambiti la questione di renderne obbligatoria (“mandatory”) l’eventuale applicazione in determinati contesti applicativi.
3 Le diverse posizioni possono essere naturalmente dovute a diverse prospettive con cui si considerano le norme ISO nei diversi paesi, altre iniziative e attività normative di carattere nazionale ecc…
4 I gruppi tematici sono: integrazione, stakeholder, ambito, risorse, tempo, costo, rischio, qualità, approvvigionamenti, comunicazione.
5 Ad esempio uno dei più noti dizionari identifica il project manager con “dirigente responsabile dell’organizzazione e della programmazione all’interno di un’azienda” (!).
6 Legge n.4/2013.“Disposizioni in materia di professioni non organizzate”,

BIBLIOGRAFIA

1 UNI ISO 21500:2013 – Guida alla gestione dei progetti (project management)
2 PMI (2012), Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 5a ed., Project Management Institute
3 IPMA (2016), International Competence Baseline, International Project Management Association.
4 PMAJ (2005), PM2, A Guidebook of Projects & Program Management for Entreprise Innovation, Project Management Association of Japan
5 Guida P.L. (2014), “Lo sviluppo di progetti agili”, Qualità, n.1
6 Guida P.L. (2015), Il project Management secondo la Norma UNI ISO 21500, Franco Angeli
7 UNI 11506:2013- Attività professionali non regolamentate – Figure professionali operanti nel settore ICT. Conoscenze, abilità, competenze

The article introduces the standard ISO 21500 “Guidelines on Project Management” also translated and become Italian standard by UNI, the Italian Standardization Body. The author provides a summary of the contents of the standard and how it relates to other international documents such as PMBOK, ICB and PM2. The standard was eventually endorsed by a new certification scheme for the project manager role, in accordance with the Italian legislation regarding the so-called intellectual activities non ruled by traditional professional charters. Finally the author recalls further works on other project management standards currently underway by ISO (International Standardization Organization), regarding governance, programme, portfolio management and other projects.

PIER LUIGI GUIDA

Ingegnere, esperto di gestione progetti, consigliere AICQ-ci, coordinatore del GdL 13 UNI. Autore del testo “Il project management secondo la norma UNI ISO 21500”, Franco Angeli (2015).
pl.guida@alice.it
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