Un’HACCP per la comunicazione interna

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La Norma ISO 9001 (in seguito «norma ») è alla vigilia dell’ennesima revisione, ma quanti ancora non hanno compreso la straordinaria opportunità che essa offre?
Nel requisito 4.1.b), chiede di determinare la sequenza e l’interazione dei processi aziendali necessari per il sistema di gestione per la qualità (SGQ).
Cosa permette l’interazione tra i processi di un’azienda? Immaginate di inserire i polmoni di un recordman di apnea, il cuore di un maratoneta e lo stomaco di chi digerisce anche le pietre nello stesso individuo in cui, però, non funziona bene il sistema circolatorio. Quell’individuo, dotato dei migliori organi interni (tecnologia e risorse umane) non godrà della salute preventivata (obiettivi e profitto), perché il sangue non può raggiungerli correttamente.
“Che cosa” comunicare all’interno di un’organizzazione i cui processi sono paragonabili agli organi interni e la comunicazione al sangue che porta informazioni fondamentali (ormoni, ecc.) agli organi interni affinché interagiscano e funzionino, resta il problema essenziale.
Rimasi perplesso del requisito 5.5.3, quando in alcune figlie della Norma sono presenti requisiti di un certo spessore per la comunicazione. Penso alla norma ISO 22000 e alla norma ISO 14001.
Esse prescrivono must ben precisi per la comunicazione, mentre quando il rischio è legato al risultato finale dell’organizzazione, o addirittura, alla sua stessa sopravvivenza, tali requisiti si limitano all’assicurare appropriati processi (generico, n.d.a.) e che vi sia la comunicazione dell’ efficacia del SGQ.
Per chiarire le mie perplessità, descrivo solo due dei tantissimi casi che ho osservato, fino ad oggi, durante la mia esperienza professionale.
Anni fa, in veste di valutatore in un’azienda che componeva fronde vegetali di specie varie acquistate, noto nel cortile un cassone stracolmo di frazioni di stelo, tutti della stessa identica lunghezza.
Giunto in magazzino chiedo che cosa fossero quei rifiuti organici e mi viene risposto che sono i pezzi di stelo tagliati dalle fronde di una specie vegetale, oltretutto il corebusiness di quella azienda, perché consegnati lunghi 60 cm, mentre i clienti li richiedono lunghi 40 cm.
Sono stoccati in attesa di essere ritirati da una ditta specializzata in smaltimento di rifiuti organici. Sul piano di controllo al ricevimento è effettivamente indicata, per quella specie, un criterio di accettazione pari a 60 cm con una tolleranza di +/- 2 cm. Il responsabile di magazzino mi mostra la taglierina manuale ove sono tagliate giornalmente centinaia e centinaia di steli e dopo aver chiesto quanto tempo dedicasse a questa attività, risponde da 2 a 3 ore al giorno.
Mi reco poi dal responsabile approvvigionamento. Chiedo di mostrarmi le specifiche tecniche di fornitura relative alla specie vegetale, riscontro che la lunghezza dello stelo richiesta ai fornitori è proprio di 60 cm +/- 2 cm. Chiedo se tale criterio di accettazione fosse determinato da un limite tecnologico del fornitore che gli impedisse di tagliare più corti gli steli, ma la risposta è stata negativa. Tagliarli più lunghi o più corti non sarebbe stato un problema. Segnalo allora ciò che avevo visto dove venivano effettuati i controlli al ricevimento di quelle fronde vegetali e chiedo come mai. La sua risposta è stata categorica di quelle udite troppe volte in 19 anni di questo lavoro, ossia, che non era di sua competenza e di rivolgersi altrove in azienda.
Per la conformità alla norma, nulla da dire: pianificazione controlli in accettazione e relative registrazioni soddisfatti, fronde consegnate conformi alle specifiche di fornitura e, alla fine, il requisito di lunghezza espresso dal cliente, soddisfatto.
Un vertice aziendale potrebbe chiedere perché certificarsi quando, prima, le stesse informazioni venivano trasmesse oralmente, il responsabile magazzino magari le trascriveva con il pennarello sulla piastrella chiara presso la taglierina o con il gessetto sulla lavagnetta appesa al filo di ferro. Stesso risultato senza carta da gestire (distribuzione controllata, approvazione, codifica, e così via) e quindi con un costo in meno. Applicando la “A” neanche la “B” della norma, si apre la straordinaria opportunità (non la sola, attenzione!). Facciamo interagire il processo di natura commerciale (definizione capitolati con il cliente), con il processo relativo all’approvvigionamento (definizione delle specifiche di fornitura), quest’ultimo con il processo relativo ai controlli al ricevimento.
Rifacciamo i conti. Imputiamo le 2-3 ore giornaliere (costo) impiegate, prima, per il taglio e controlli post taglio, con attività che danno vero valore aggiunto all’organizzazione, riduciamo gli straordinari del magazziniere necessari per l’operazione di taglio, eliminiamo la parcella destinata allo smaltitore di rifiuti organici. Forse riusciremmo a convincere il vertice aziendale che certificare la propria azienda già solo per questo motivo, forse, è opportuno. Secondo caso. Consulente in un’azienda che produce aromi anche per il settore food, mi appresto a sviluppare il requisito 7.3.
Chiedo al responsabile sviluppo nuovi prodotti (AR), quale sia la percentuale di campioni di nuovi prodotti approvati dal cliente/ anno, la media di rifacimenti dello stesso campione prima di avere l’approvazione del cliente, quale percentuale di campioni approvati si trasformassero in ordini e quindi in nuovo fatturato/anno.
Con tono dimesso risponde, rispettivamente: 12,5%, da 5 a 8 e 8,5%. Chiedo se fossero risultati rientranti nella media per un’ organizzazione che produce aromi e comunque soddisfacenti per lui. Alla sua risposta negativa chiedo quale fosse, secondo lui, il motivo. Con un’espressione che non dimenticherò mai, mi porge una richiesta di campionatura da parte del commerciale e mi domanda come avrebbe potuto sviluppare subito e con successo quel nuovo prodotto: «non conosco questo cliente, non so cosa produca, non so se applicherà l’aroma nelle caramelle, nel gelato, in un prodotto da forno o in un liquore o in chissà che altro, non so se lo vuole in polvere o liquido, se naturale o no, se alcolico o no, non so il range di prezzo, non so la resa indicativa, non ho neanche il contro campione da studiare per poi imitarlo e oltretutto non mi chiamo Silvan».
Verifico la richiesta di campionatura ove, effettivamente, compare solo il cliente e la tipologia di aroma.
Porgo un foglio bianco a AR chiedendo di scrivermi che cosa fosse, per lui, fondamentale che comparisse sempre sulla richiesta di campionatura per progettare con la massima efficacia e la massima efficienza un aroma su richiesta del cliente (spesso restava solo potenziale).
Zippando ciò che è poi successo, dopo aver modificato la richiesta di campionatura, dopo avere vinto le solite resistenze interne da parte di alcuni conservatori aziendali terrorizzati dal dover gestire il pur minimo cambiamento, ottengo un periodo di prova di 2 mesi della nuova richiesta di campionatura. Ecco i risultati dopo 2 mesi: nuovi campioni approvati da parte del cliente 33%; numero rifacimenti stesso campione 0-3; percentuale di nuovi campioni approvati diventati ordine cliente 13%. Risultato strabiliante tenendo in considerazione che è stato calcolato in 2 mesi, mentre i tempi per un’eventuale approvazione del cliente e la metamorfosi in ordine, a volte, raggiungeva o superava l’anno. L’applicazione interagente di una sola briciola della norma, cioè il requisito “7.3.2 punto d)” ha dato almeno i seguenti risultati:

  • aumento di fatturato;
  • aumento di produttività nella produzione di campioni di nuovi aromi (e, da tempo perso per i rifacimenti, allo stesso tempo impiegato per nuovi campioni);
  • vertici esterni delle labbra di AM rivolti finalmente verso la fronte (risparmio di un costo enorme);
  • assunzione di 1 persona da affiancare a AM che non riusciva più a far fronte a tutte le richieste.

L’elenco di casi aziendali simili da me vissuti è enorme. Credo che sarebbe indispensabile che la norma prevedesse i seguenti requisiti aggiuntivi, mai escludibili, o, in alternativa, almeno 2 livelli di certificazione come per altri schemi:

  1. identificare e documentare l’interazione di ogni singolo processo con uno o più degli altri processi dell’azienda, del tipo, vedi sopra, sviluppo nuovi prodotti – richieste da commerciale;
  2. applicare il metodo HACCP della comunicazione interna, come previsto per il settore food. Tale metodo, applicato in origine dalla NASA negli anni sessanta, è usuale ormai in tanti altri settori, allora perché non applicarlo per la comunicazione interna?

Per motivi anche di estensione del testo, mi limito a fare alcune note che ritengo importanti:

  1. i fornitori sono da considerarsi obbligatoriamente come personale interno dell’azienda nell’analisi HACCP; il processo non è sinonimo di ente aziendale. Esso è come una freccia che attraversa uno o più enti aziendali. Il miglior TQM introdotto per singolo ente aziendale in una logica piramidale a compartimenti stagni si è dimostrato fallimentare in qualsiasi tipo di azienda; frequentemente il cliente interno (destinatario dell’informazione) abita al piano inferiore dell’organigramma rispetto al fornitore interno (mittente dell’informazione). E’ consigliabile lasciar perdere la norma, qualora i vertici aziendali non riescano a superare tale umiliazione. Se invece è un problema legato alle posizioni di responsabilità nell’organizzazione, è opportuno consigliare al vertice aziendale di chiarire tempestivamente alle persone riottose che la “porta dell’azienda” è sempre aperta anche per loro [flusso da azienda – a esterno verso nuova occupazione];
  2. il pericolo e quindi il conseguente effetto che una informazione non venga comunicata non è sinonimo di rischio;
  3. la probabilità va stimata prima dell’introduzione dell’HACCP basata su dati oggettivi (ad esempio: numero richieste campionatura aroma con assenza dell’informazione/ arco di tempo);
  4. il monitoraggio del C.C.P. non è sinonimo di audit al sistema HACCP. Ciò che passa tra un monitoraggio positivo e quello successivo negativo può essere veramente non conforme e pericoloso: arrivare secondi e perdere la commessa (non scommessa) del futuro aziendale, costi maggiori dei ricavi (e non si può neanche fare la campagna di richiamo dei costi). Il CCP ideale vorrebbe il monitoraggio continuo;
  5. stabilire “quando” indicare l’informazione e trasmetterla a chi (spesso più persone) è fondamentale. Ad esempio: aggiornare un documento in un sito e non avvertire chi dovrà scaricare e usare quel documento dell’avvenuta modifica, produce solo inefficacia ed inefficienza, nonché nervosismo negli utilizzatori soprattutto se, addirittura, rimproverati dall’unico colpevole dell’inefficienza e dell’inefficacia che non li ha avvertiti;
  6. consiglio di abolire l’invio “per conoscenza”, per evitare la solita scusa di chi non legge perché lui/lei è semplicemente il “cc”;
  7. stabilire le modalità per comunicare la necessità di ricevere un’ informazione, motivandone l’utilità, con feed-back obbligatorio anche se non ritenuta necessaria: attenzione alla componente umana, essere percepiti come semplice capo o leader?

I veri costi della non qualità sono quelli evidenziati nei due casi aziendali, compresi quelli esorbitanti legati al cosiddetto “atteggiamento del personale”. Per esempio 5 resi, 10 reclami, 4 consegne n.c./ anno (rispettivamente, 0,005% sul fatturato; 0,1% su numero di spedizioni; 0,02% sul valore dell’ acquistato), può convincere un vertice aziendale quando, mostrati gli elementi del requisito 5.6.2, nota che le rivalutazioni peggiori dei fornitori appartengono a quelli, in origine, qualificati perché certificati ISO 9001?
E’ solo un problema di dimensione aziendale?
Anni fa, ricevo dalla compagnia telefonica di cui mi servivo, certificata oltretutto ISO 9001, ripetuti sms che promettono uno sconto premio in bolletta.
Bollette alla mano, nessun riscontro in merito. Chiamo numerose volte il numero per l’assistenza clienti senza ricevere spiegazione alcuna ma con l’assicurazione che, prima o poi (limiti temporali con tanto di tolleranza), avrei goduto dello sconto.
Mi reco in un punto vendita con sms e bollette alla mano. Tornato a casa con lo stesso identico risultato, invio reclamo scritto. Dopo 15 giorni ricevo una telefonata, la cui risposta fu la seguente: «Ci scusi, ma il motivo è che da noi la amministrazione non è informata delle promozioni commerciali verso i nostri clienti». Garantire il soddisfacimento dei requisiti espressi e impliciti del cliente. E i requisiti cogenti?
Mica tutti, non è obiettivo della norma, ma quelli legati alla qualità del prodotto?
Non dimentichiamoci per esempio il D.P.R. 28 dicembre 2000, n. 445. E’ inconcepibile che un’azienda tra le big della comunicazione disattenda quanto comunicato al cliente, se è certificata ISO 9001. Punteggio della “gravità” per l’assenza di tale informazione interna? Massimo. Con un sistema HACCP, se durante l’audit si scoprisse che l’interazione amministrazione- commerciale non è stata determinata e l’assenza dell’informazione di cui sopra non fosse stata giudicata neanche “pericolo” ecco la non conformità maggiore. E’ come se in un l’interazione fra il processo relativo ai controlli finali e quello relativo alla gestione dei requisiti cogenti e non fosse considerato “pericolo” la salmonella per un alimento prodotto dall’ azienda per il quale il Reg. 2073 e successive modifiche/ integrazioni, ne limiti (vieti) la presenza in quell’ alimento da consumarsi. La norma deve essere a disposizione di tutti, ma non può essere per tutti, altrimenti, a mio modesto parere, si estinguerà a breve, nella sua credibilità, non certo nei certificati appesi nelle sale riunioni.

This article aims to propose a methodology (HACCP) to ensure the effective business communication in the companies. The effective communication, in the opinion of the author, is a prerequisite for business success and it is necessary to ensure the interaction between business processes and to successfully implement the ISO 9001 standard.

PIETRO GALDABINO

Agronomo, esperto di organizzazione aziendale, sistemi di gestione per la qualità e per la sicurezza alimentare.
galdabond@libero.it
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