Qualità: cultura, metodo, competenze e passione!

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intervista al prof. ing. Roberto MIRANDOLA

Con spirito di servizio, in questi tre anni della mia direzione della storica Rivista QUALITA’ della Federazione AICQ ho voluto dare voce a tutti i protagonisti, gli operatori ed i “maestri” che danno quotidianamente il loro importante contributo alla cultura della Qualità.
Come molti lettori ricorderanno, il presidente ing. Tito Conti volle fortemente che la “C” dell’acronimo «AICQ» rappresentasse il termine “Cultura” prendendo il posto dell’originaria parola “Controllo” divenuta oramai un’infelice e riduttiva traduzione dall’inglese di Quality Control; all’interno delle AICQ territoriali della Federazione AICQ avrebbero dovuto, quindi, trovare normale ospitalità essenzialmente i “cultori della Qualità”: professionisti, operatori, studiosi e ricercatori.
Non potevo, quindi, non dedicare un adeguato spazio nelle pagine della Rivista ad uno dei massimi esponenti e scienziati del mondo della Qualità: il prof. ing. Roberto Mirandola dell’Università di Pisa (figura n. 1). Per me è quasi un maestro ed un “vecchio” amico, che ho avuto il piacere e l’onore di conoscere quasi trent’anni fa ed in tutti questi anni mi sono potuto confrontare a lungo con lui sugli aspetti scientifici e metodologici della Qualità.
Ci siamo confrontati soprattutto quando ho “operato” al suo fianco nel Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità QUALITAL di Pisa, prima come consigliere e quindi come vice presidente; ma anche nell’Associazione del “Premio Qualità Italia” come componente del comitato di valutazione del premio.
La sua fresca, lucida e competente esuberanza scientifica, mi fa tornare alla mente una storica affermazione di Karl Popper: «i giovani sono quelle persone che, a prescindere dalla loro età anagrafica, affrontano i problemi nuovi con metodi nuovi; gli anziani, invece, sono quelle persone che affrontano i problemi nuovi con metodi vecchi». Il prof. Mirandola è in tale accezione, quindi, un giovanissimo con i suoi effervescenti 77 anni pieni di curiosa ed appassionata ricerca del nuovo, delle innovazioni, delle attualizzazioni dei propri saperi e, quindi, proteso alla ricerca dei migliori giovani da “far crescere” professionalmente.

Figura 1: il prof. Mirandola nel suo studio all’Università di Pisa

Figura 1: il prof. Mirandola nel suo studio all’Università di Pisa

Caro professore, mi potresti aggiornare su cosa fai oggi, dopo «mezzo secolo di vita dedicato alla Qualità e … dintorni»?
Oggi a quasi 80 anni – 77 per la precisione – sono ufficialmente “in pensione” come professore di ruolo dell’Università; in realtà sono ancora in campo, almeno per ora, come professore a supporto di chi è rimasto, per piacere (il mio) e necessità dell’istituzione universitaria. Come forse sai, le Università vivono da anni un difficile momento storico lastricato di criticità, tra continue “riforme” e pesanti ristrettezze economiche; i molti colleghi che, come me, hanno dovuto lasciare l’insegnamento per aver raggiunto i limiti d’età anagrafica, non hanno potuto passare il testimone generazionale accademico alle giovani leve, mentre gli studenti – almeno nella Facoltà di Ingegneria di Pisa e nel Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale in particolare – continuano ad iscriversi molto numerosi e mediamente a crescere in numero soprattutto perché tutti, dico tutti, trovano lavoro e con soddisfazione, in breve tempo dopo la laurea. “Vivo” ancora le attività dell’ Università e del Consorzio QUINN, seppur con più respiro … faccio, decido di fare quello che più mi piace, poco fuori per conferenze, corsi e altro, se non quello che è necessario per il Consorzio, molto nella didattica, per il piacere di stare ancora con i ragazzi, non quindi per soldi ne per dovere istituzionale ma per la “remunerazione” che loro mi danno direttamente nello studiare con loro e indirettamente poi nel ricordo del quale mi onorano quando vanno per il mondo.

Ma oggi, all’Università che cosa insegni alle nuove generazioni di aspiranti ingegneri, oltre alla notevole esperienza ed alla grande passione?
I miei insegnamenti di riferimento erano e sono rimasti la “Gestione della qualità” al primo livello di laurea per gli ingegneri gestionali, del quale è titolare il prof. Franco Failli, e per la laurea magistrale degli ingegneri chimici, del quale sono titolare, poi per l’insegnamento di “Progettazione e Sviluppo dei Sistemi e dei Processi” del quale è titolare il prof. Gualtiero Fantoni, e “Progetti d’Impresa” del quale è titolare il prof. Gionata Carmignani.
Se a qualcuno può interessare, i più che qui mi leggono per simpatia o per curiosità sanno, da vecchia conoscenza diretta o indiretta, cosa ci possa essere come contenuti in quello di “Gestione della Qualità” rinvio agli indici dei “miei” due principali testi di riferimento divenuti quasi “storici” [figura n. 2 e figura n. 3].
Per l’insegnamento riguardante la “Progettazione e Sviluppo dei Sistemi e dei Processi”, si insegna come sviluppare un nuovo prodotto in un’impresa reale, sia come in termini di approcci che di strumenti; gli approcci si basano sulla gestione per processi [figura n. 4]e gli strumenti che vengono messi a disposizione sono numerosi e qualificanti (chi è interessato può richiedermene un elenco e una breve descrizione insieme alla dispensa base scrivendo a me o al Consorzio): gli studenti, ragazzi e ragazze (oltre 100 per ogni anno di corso), a gruppi di 5 presentano per l’esame un progetto di sviluppo, sempre molto interessante e innovativo.
Per quanto riguarda, invece, la materia “Progetti d’Impresa”, i ragazzi sviluppano un progetto d’impresa sul base di una particolare tipologia di prodotti che vengono loro assegnati, per la quale poi progettano e realizzano un sistema integrato qualità, sicurezza e ambiente; in genere si tratta di piccole medie imprese produttrici di prodotti di consumo tradizionali (quali per esempio occhiali, attrezzi sportivi, carrozzelle per disabili, le stesse per le quali poi nel corso di “Progettazione e Sviluppo” sviluppano un nuovo prodotto). Il Progetto prende come riferimento la ISO 9001, la ISO 45001 e la ISO 14001. I ragazzi in gruppi 4-5 studenti realizzano quello che prima era un Manuale, oggi quella che può essere più propriamente detta una descrizione del sistema di gestione integrato e imparano anche a farne una valutazione con le tecniche dell’audit della ISO 9001.. Sulla stessa organizzazione poi effettuano con la ISO 9004 un’autovalutazione per verificarne il livello rispetto ad uno sviluppo sostenibile nel tempo e individuano un piano di miglioramento su diversi livelli di priorità in base ai risultati dell’autovalutazione e alle priorità specifiche di quella specifica impresa.

Fig 2 - il libro sui “Sistemi Qualità”

Fig 2 – il libro sui “Sistemi Qualità”

L’altra Tua creatura era il Consorzio Universitario QUALITAL; è sempre operativo?
Come ricorderai nel 1986 – in seguito al risultato negativo ottenuto nel Referendum sul “nucleare” – ho abbandonato la cattedra di “Impianti Nucleari” per passare nel settore della Produzione; successivamente, nel 1988 su una mia proposta che accoglieva gli stimoli di molti “amici” ho promosso la creazione del Consorzio Universitario Ingegneria della Qualità, QUALITAL (Qualità Italia); a questa iniziativa aderirono rapidamente e con entusiasmo una ventina tra le più grandi ed importanti imprese italiane, dando vita ad un Consorzio del quale sono stato Presidente per vent’anni.
Oggi QUALITAL è stato trasformato nel Consorzio Universitario Ingegneria della Qualità e dell’Innovazione – in breve QUINN – presieduto dal collega prof. Marcello BRAGLIA e del quale sono presidente onorario.
Il Consorzio, ha mantenuto la sua natura “no profit”, ma ha accentuato la vocazione ad operare a supporto di imprese e istituzioni che intraprendono percorsi di innovazione e miglioramento, sia basati sullo snellimento dei processi operativi, sia focalizzati sull’ascolto dei clienti. Informazioni dettagliate sul Consorzio si trovano sul sito www.consorzioquinn.it. Qui tengo a ricordare le attività più note e rilevanti svolte nel periodo iniziale:
•l’erogazione del primo Master sul Quality Management della durata di un anno al quale hanno partecipato negli anni dal ’90 al 2005, oltre trecento persone provenienti dai Soci e dal mondo dell’Industria oltre che molti giovani laureati;
•la costituzione dell’Associazione Italiana Premio Qualità (APQI), grazie al coinvolgimento di Confindustria e della Federazione AICQ; APQI ha promosso, a partire dal 1997, il Premio Qualità Italia per le piccole e medie imprese utilizzando il modello EFQM per la Qualità prima o poi detto dell’Eccellenza, in sinergia con l’European Foundation for Quality Management; per agevolare le imprese migliori (quelle vincitrici di un Premio o di una Menzione) alla successiva partecipazione al Premo Europeo di EFQM. Ricordo con soddisfazione che molte di queste hanno raggiunto grandi risultati in questa valutazione, confermando l’altrettanto ottima posizione sul mercato in termini di competitività, piazzandosi poi molto spesso in modo eccellente nella competizione europea. Nei primi anni di vita; l’APQI aveva sede a Pisa proprio presso il Consorzio e, quindi, io ne ero il Consigliere Delegato mentre alla Presidenza si sono succeduti vari vicepresidenti di Confindustria con la specifica delega. Oggi, come ben sai, APQI ha raggiunto una visibilità maggiore: ha trasferito la sua sede presso la sede nazionale di Confindustria ed ha ampliato le tematiche oggetto del Premio anche alla “innovazione” ed alla “sicurezza sul lavoro”; mentre il testimone di consigliere delegato è passato nelle mani del prof. Massimo Tronci.

Fig 3 - Il compendioso libro sulla “gestione della Qualità  nelle organizzazioni”

Fig 3 – Il compendioso libro sulla “gestione della Qualità
nelle organizzazioni”

Ti prego di aggiornarmi sulle attività svolte oggi dal “nuovo” Consorzio QUINN.
Tra le attività più vicine agli interessi dei lettori della Rivista QUALITA’ merita di essere ricordato il recente studio su «lo stato della Qualità nel mondo» presentato a Roma un anno fa. La ricerca ha avuto come partners Confindustria, Accredia, Symbola, EFQM vi hanno contribuito più di cento esperti italiani ed ha indagato su “cosa si fa” e “in che modo” nella più larga accezione che oggi può avere il termine Qualità nel mondo; non solo sistemi di gestione per la Qualità, ma la Qualità per molti altri ambiti da strumento per la competitività sino alla sostenibilità. Lo studio si poneva come scopo principale l’elaborazione di un “pacchetto di proposte” da sottoporre all’attenzione della classe politica e dirigenziale del Paese al fine di poter aggiornare correttamente l’Agenda politica per la rinascita della Qualità del Sistema-Paese-Italia.
Il Rapporto conclusivo della ricerca è stato pubblicato in due versioni:
•una edizione completa di oltre 600 pagine;
•una edizione più agile e compatta,(short version);
entrambe le versioni posso essere scaricate dal sito del Consorzio QUINN e da ACREDIA.
Vorrei ricordare anche che il Consorzio QUINN – in continuità con la lunga tradizione ed esperienza del Consorzio QUALITAL – eroga oggi due importanti Master Universitari, dei quali sono Direttore Scientifico:
•il Master in “Management of Health, Safety, Enviroment and Quality Sistems” di durata annuale e tenuto in lingua inglese; destinato a dipendenti ENI ed è, pertanto, realizzato in partnership con l’ENI Corporate University (ECU). Sino ad oggi sono state svolte otto edizioni;
•il Master SINT “Management e Auditing di Sistemi Integrati per la Sostenibilità” si tiene a Pisa ed è dedicato sia a giovani laureati che a professionisti già impiegati in azienda. Questo Master ha la peculiarità che le lezioni si tengono il venerdì pomeriggio e nella giornata di sabato. La frequenza consente l’acquisizione di attestati di formazione o qualifica per audit, Ambiente, Energia, Qualità, Sicurezza, e Responsabilità Sociale.
•Sul versante della ricerca il Consorzio è impegnato ad individuare le potenzialità del paradigma “Factory 4.0” (o “Smart factory”).
Non voglio tediare né te, né i lettori con ulteriori dettagli, mi permetto solo di segnalare ai lettori più curiosi ed interessati di cercare ulteriori notizie attraverso le pagine del sito del Consorzio.

Gli ultimi 50 anni della Tua vita sono sostanzialmente dedicati alla Qualità ed in qualche modo questo mezzo secolo ha attraversato la stessa storia di AICQ …
Vorresti provare a ricostruire per i nostri lettori le principali tappe professionali che hai vissuto, insieme con le più significative attività ed iniziative che Ti hanno visto, direttamente o indirettamente, protagonista o testimone.
Il mio percorso professionale è iniziato nel mondo dell’Università nel 1964, poco dopo la laurea in Ingegneria Nucleare (uno dei primi laureati in questa disciplina), dopo un primo anno trascorso a Milano che mi ha visto impegnato nei lavori di sviluppo di un progetto per la realizzazione di un reattore nucleare ad organico a bassa temperature per (udite udite) la dissalazione dell’acqua di mare o il teleriscaldamento; il progetto vedeva il diretto coinvolgimento di diversi importanti attori industriali: ENI allora AGIP e SNAM, Montecatini, CNEN ora ENEA.
Nell’Università ho iniziato con ricerche nel campo della sicurezza degli impianti nucleari di potenza e quasi subito, attorno agli anni ’70 mi sono occupato di Quality Assurance che stava venendo alla ribalta insieme ai temi legati alla sicurezza1 dopo alcuni incidenti potenzialmente gravi in USA. In particolare, la mia Università e il “mio” gruppo in particolare – inizialmente affidato alla direzione del prof. Lazzarino, prima che venisse affidato alla mia responsabilità – fummo chiamati ad introdurre nelle procedure di autorizzazione alla costruzione e di esercizio delle centrali nucleari la QA predisponendo regolamenti, guide e quanto altro necessario.
Nascevano in parallelo le norme della serie ISO 9000, come filiazione del pacchetto MILS del DOD [predisposto in origine per le forniture militari USA e in particolare per il progetto Apollo poi trasferite nella serie AQAP della NATO]e della serie BS per l’area di dominazione inglese e quelle di origine DNV per l’area dell’oil and gas nel Mare del Nord.
In quegli anni, AICQ cominciava ad uscire dal “Quality Control” [QC], classico di prodotto e della statistica, per affrontare prima la “Quality Assurance” [QA] e poi il “Total Quality Management” [TQM], all’epoca più conosciuto come “Qualità Totale”.
Attorno agli anni Novanta si registrò un creativo e positivo periodo di fulgore culturale grazie al vento delle novità provenienti dal Giappone che portarono ad una più positiva ed umana diffusione della Qualità Totale che si propagò nelle principali realtà produttive italiane, a partire dai grandi gruppi industriali e della consulenza.
Ricordo con piacere che, in quel periodo d’oro, le energie più importanti vennero concentrate in AICQ per progettare, organizzare e tenere i corsi di formazione per i Quality System Manager: decine e decine di edizioni con centinaia di frequentanti per oltre 200 ore di formazione ciascuno.
La successiva nascita, in ambito AICQ, del SICEV consentì la “certificazione” degli Auditor di Sistemi di Gestione per la Qualità con le sessioni di qualifica sulla base di esami severi e filtranti, delle quali mi occupai, insieme a valenti esperti proveniente dall’industria. Prese così corpo un esercito di auditor, dalle cui schiere sono emersi tutti i primi operatori di SGQ sia a livello interno aziendale che di valutazione esterna di sistema, nonché a livello di aiuto alla crescita della competenza di una quantità di consulenti operanti nei più disparati settori.

Figura 4: La WBS dei processi di sviluppo di un nuovo prodotto (limitata  ai primi livelli  “macro”)

Figura 4: La WBS dei processi di sviluppo di un nuovo prodotto (limitata ai primi livelli “macro”)

Visto l’attuale livello di posizionamento raggiunto dalla “Qualità” nel nostro Paese, mi piacerebbe conoscere una Tua valutazione della traiettoria seguita in questi decenni “nel bene e nel male”, dall’alto della Tua esperienza.
Ritieni possa essere considerata, nel complesso, un’esperienza “gloriosa” o meno?
Con quegli uomini, con quelle strutture, quelle attività formative, nacquero le prime applicazioni dei Sistemi di Gestione per la Qualità conformemente ai requisiti ISO, i primi Organismi di Certificazione, le prime certificazioni per i SGQ, poi la graduale estensione ai Sistemi di Gestione ambientale, poi alla sicurezza sul lavoro, sino alla responsabilità sociale, per arrivare all’attuale larga diffusione che ha portato oggi l’Italia ad essere uno dei primi Paesi al mondo per il numero di organizzazione certificate nei vari ambiti dei Sistemi di Gestione secondo gli standard ISO.
Dai dati raccolti in occasione della recente indagine svolta dal Consorzio QUINN per l’Osservatorio ACCREDIA-CENSIS all’interno dello studio sulla Qualità nel mondo (che ho già richiamato in precedenza), emerge una valutazione positiva del contributo fornito dalla certificazione ISO9001, seppur con alcuni distinguo. Le aziende di piccole e piccolissime dimensioni sono quelle che più si sono giovate dell’applicazione dei requisiti della norma ISO9001 e della relativa azione di verifica esterna per le azioni di miglioramento, almeno in termini di innovazione in un approccio di sistema delle attività di sviluppo, industrializzazione dei loro prodotti e servizi pur conservando la loro anima artigianale che poteva mostrare dei limiti dal punto di vista della pianificazione e della sistematicità. Invece, per le aziende di dimensioni maggiori e/o con processi più complessi (e spesso già codificati) il processo di certificazione è sembrato essere prevalentemente un passaggio burocratico, finalizzato preminentemente ad obiettivi che sembravano più di immagine.
A volte, piuttosto frequentemente devo dire, è sembrato che l’applicazione della norma, invece di costituire un’occasione per la razionalizzazione dei processi (sia in termini di efficacia, che di efficienza) fosse solo «un impiccio e ad un costo da minimizzare». Il problema-chiave è stato quello di un’applicazione della norma quasi sempre essenziale (per usare un eufemismo) e adattata in modo specifico alle varie realtà ovvero calibrata e formale “quanto basta” e niente di più. Il contenimento dei costi destinati alla costituzione del Sistema di Gestione ha spesso portato a costituire dei sistemi che non hanno tenuto conto della sostanza ma solo della forma, come in tutti quei casi in cui i sistemi sono stati creati senza nemmeno coinvolgere gli operatori e i tecnici.
Per chi ne ha una piena padronanza logica e metodologica, il modello ISO 9001 costituisce, adesso e anche nel prossimo futuro, un “modello elastico” che si presta ad essere adattato in modo versatile e plastico alle esigenze delle più differenti organizzazioni (per dimensioni e per ambiti di attività) ma l’efficacia di queste differenti applicazioni dipende dalla capacità dei professionisti chiamati a sviluppare e gestire il sistema e, successivamente dalle competenze specifiche degli Auditor dell’Organismo di Certificazione chiamati ad effettuare le operazioni preliminari alla certificazione.
Per creare buoni sistemi di gestione secondo lo standard ISO 9001 è quindi necessario che tutti i soggetti coinvolti, a partire ovviamente dal management, siano addentro alla tecnica e alla cultura della qualità e credano seriamente che questo approccio garantisca nel tempo un successo e una competitività solidi e durevoli. Solo in questo modo sarà possibile che essi accettino di sostenere gli inevitabili costi iniziali, necessari da sopportare in questo caso come per qualsiasi altro buon investimento. Al contrario, se le capacità e le competenze sono basse, il Sistema di Gestione e la sua Certificazione saranno solamente formali.
Quello che è sicuramente migliorabile, in termini di possibile impatto complessivo, è lo sfruttamento di tutto il loro potenziale realizzabile attraverso la loro adozione sostanziale, integrata ed adeguata al contesto di applicazione, accompagnata dal miglioramento nel tempo della struttura dello standard e dalla crescita del mondo della consulenza che ne accompagna l’adozione.
A fianco dell’esperienza degli schemi di certificazione va collocata l’esperienza della diffusione dei metodi e strumenti della cosiddetta Qualità Totale (oramai abbondantemente sostituita dall’acronimo TQM di Total Quality Management) diventata particolarmente importante a partire dagli anni novanta in alcune grandi aziende. Tale modello poi è stato esteso anche a molte aziende di dimensioni più piccole (come per il Premio Qualità Italia per le piccole e medie imprese che ho ricordato prima) operanti anche in settori non manifatturieri, nei servizi e nella PA (in particolare nel mondo della Scuola e dell’Università grazie spesso a vari tipologie di Premi promossi in vari settori da varie organizzazioni anche pubbliche). Per tutti vale l’esempio dell’Università che oggi adotta criteri e metodi di valutazioni per l’accreditamento dei Corsi di studio basati sui principi di gestione della qualità derivati dall’approccio ISO sperimentato nel Progetto Campus della CRUI.

Quali ritieni siano i topics dell’esperienza vissuta … cosa enfatizzeresti?
Tra gli elementi positivi, registro con piacere che la cultura ed i comportamenti operativi di tutte le organizzazioni migliori (che abbiano ottenuto la Certificazione e/o che intendano essere concretamente competitive a livello internazionale) hanno assimilato, direttamente o indirettamente, molto seppur non tutto quello che è stato prodotto scientificamente e metodologicamente nell’ambito dell’applicazione sia dei modelli ISO sia della filosofia del TQM.
Potrei compilare un lungo elenco di “elementi” (fra i più rilevanti la “scoperta” e la diffusione di concetti e/o elementi di gestione quali la leadership, e i nuovi principi di gestione delle risorse umane, la rivoluzione operata nell’organizzazione della produzione dai principi e metodi della Lean Production e della Concurrent Engineering, del Total Production Management, delle azioni di Comakership prima e sviluppo di Partnersip con i fornitori, della creazione di Reti d’Impresa, …) ma non posso in questo spazio dl quale ho già anche troppo abusato (per cattiva abitudine ben nota a chi mi conosce, e ai miei studenti in particolare..) che limitarmi a ricordarne due:
•la gestione per processi e il loro controllo secondo la metodologia del PDCA,
•il “controllo” della progettazione con i suoi nuovi valori e applicazioni.
La gestione per processi e il PDCA: come è noto a molti lettori e come ricordava sempre lo stesso Deming (quando gli attribuivano la paternità del metodo), le origini di questa formidabile metodologia, affondano nell’esperienza delle antiche “botteghe” di artisti ed artigiani e, successivamente, nelle sperimentazioni sviluppate nelle fabbriche industriali produttrici di prodotti militari ben prima della seconda guerra mondiale. Il tutto, quindi, precede di molto l’introduzione di tali concetti prima in Giappone da parte dello stesso Deming e poi nell’ISO e nel TQM2. Come era possibile in passato garantire la capacità di un cosiddetto processo “speciale” classico3 di generare saldature o un processi di tempra conformi alle specifiche? Il problema si ripropone oggi per processi anche molto diversi da quelli citati: la sterilizzazione di ferri chirurgici, la verniciatura e la zincatura industriali, un servizio o la stessa progettazione di un sistema complesso hanno lo stesso bisogno di soddisfare le specifiche di riferimento. Per tutta questa categoria di processi occorreva allora, ed occorre ancora oggi:
•mettere a punto preventivamente ed adottare appositi metodi provati sia per realizzare che per tenere sotto controllo la variabilità del processo (tramite opportuni indicatori) e, quindi:
•agire ovvero intervenire, per quanto necessario, per riportare (con una regolazione, cioè con un feedback) i valori di processo entro i limiti e poi,
•ricercare le cause degli scostamenti dai limiti di controllo (non di specifica) per eliminarle (miglioramento). Operazione, questa, che non può essere sempre effettuata subito da parte dell’addetto al processo.
Oggi questo approccio è nell’ISO applicabile sia all’intero SGQ che a tutti i suoi singoli processi:
•diretti o operativi della Supply Chain (nella nuova ISO quelli del capitolo 8),
•indiretti, di gestione del sistema, di direzione e di supporto (tutti gli altri di cui si parla nei capitoli 4, 5 , 6 , 7, 9 e 10).
Così nella realizzazione di un prodotto per il quale il SGQ sia strettamente conforme a questo concetto, non si dovrebbero avere “Non Conformità” ma solo scostamenti entro i limiti di controllo ma non fuori dalle specifiche se i limiti e gli interventi di correzione sono idonei e tempestivi.
Un esempio semplice può essere l’applicazione alla realizzazione di una cena fra amici: l’input al macro processo è dato dal gruppo di amici che decidono (commitment) data, bugget, elementi base (pesce o carne), limiti (per alcuni), luogo, responsabilità, ecc. Il gruppo operativo (due o tre amici), inizialmente riesamina l’input con un esame di fattibilità preliminare, poi per determinare metodi, risorse e responsabilità dovrà effettuare un deployment dei processi (detto anche “mappa”) e degli obiettivi, eventualmente predisponendo un diagramma di flusso e un Gantt (il tutto mentalmente o con qualche appunto) per le sequenze e le interazioni, così da potere “aggredire” i singoli processi operativi e di supporto (determinazione del menù, acquisti, preparazione dei cibi, inviti, ecc…). L’applicazione di questo approccio garantisce efficacia ed efficienza oltre a creare i presupposti per un azione di enpowerment e di miglioramento, specialmente in attività con output immateriali o comunque non misurabili quali quelli di carattere prevalentemente “progettuale” come, per esempio, la progettazione concettuale o la pianificazione di un qualsiasi processo, specialmente se complesso e critico.
Passo al secondo elemento chiave che ho citato, e cioè al processo di progettazione: non c’è processo più “speciale” che quello della progettazione, a partire dal singolo atto progettuale sino alla realizzazione dell’intero processo, che è complesso, con molte attività e fasi, organizzazioni e persone coinvolte, documenti che devono essere considerati o prodotti, numero elevato di interfacce funzionali e fisiche, ecc. ecc.
La considerazione che la progettazione fosse da tenere sotto controllo come un processo speciale è presente già nei primi standard di QA come prescrizione di “design control” a partire dal Progetto Apollo, ma questo concetto di fondo si può già scoprire in tutti i grandi architetti e artisti dell’antichità, che prima di impiegare metodi o realizzare strutture studiavano e mettevano a punto le tecniche, le provavano, ne appuntavano le sequenze, le caratteristiche, i controlli da effettuare.
Ma, attenzione, cosa è che garantisce che il risultato di un progetto anche semplice, come la determinazione delle dimensioni che una struttura elementare deve avere per rispondere ai requisiti per essa stabiliti??!!

Figura 5: il PDCA applicato ai veri livelli della rete dei processi del SGQ

Figura 5: il PDCA applicato ai veri livelli della rete dei processi del SGQ

Principalmente, seppur non solo, la corretta determinazione degli obiettivi (a quali carichi quella struttura deve resistere, le funzioni che deve svolgere..) e l’uso di un metodo provato, affidabile, unitamente alla professionalità (la conoscenza del metodo dell’addetto e l’abilità ottenuti con l’addestramento sulla base del metodo individuato e, quando serve, una particolare esperienza) di chi lo fa. Verifiche di progetto possono essere utilizzate per eliminare un dubbio oppure un’incertezza, nel caso di prime applicazioni o in casi i cui risultati siano particolarmente critici. I Design Review su “pezzi” (fasi) del processo progettuale (per esempio al termine della progettazione preliminare di fattibilità o avamprogetto), sono invece, a grandi linee, una verifica del processo progettuale svolto sino a quel punto, tesa a verificare se tutti i processi effettuati sono stati eseguiti secondo quanto pianificato (se gli obiettivi sono stati correttamente determinati, riesaminati, se i metodi utilizzati sono affidabili e adeguati a quel progetto, se le responsabilità e le professionalità sono state determinate e rispondenti, le interfacce considerate, che si sia tenuto in debito conto della memoria storica dell’organizzazione per progetti simili, i documenti e i vincoli utilizzati, e così via.)
E’ una grande “scoperta” (non per tutti ma per gli amanti del tecnicismo puro sì) che questa tipologia e i relativi strumenti possono essere applicati come pianificazione di processi diversi da quelli progettuali classici di carattere tecnico (il design o progettazione concettuale o l’industrializzazione) a ogni tipo di processo in particolare e soprattutto per la loro maggiore immaterialità ai servizi o a processi di grande contenuto organizzativo4 .

Caro Maestro, c’è un futuro per una cultura della Qualità “più ariosa e lungimirante”, come la vediamo noi e ci sforziamo di divulgarla?
Innanzi tutto ti voglio ringraziare per questa veste di “Maestro” che mi attribuisci e che ha accompagnato da sempre la nostra pluriennale amicizia e collaborazione; è un segno di stima che non può che farmi piacere ma si tratta in verità di un termine che mi sento abbastanza stretto addosso considerando come ho vestito, per oltre 50 anni, i panni di Professore Universitario. In realtà insegnante sì, studioso altrettanto, ma voglio chiarire che tutto quello che ho fatto, sviluppato, imparato, è esistito solo grazie a tutti quelli che ho incontrato nella mia vita professionale dentro e fuori dell’Università: quindi agli studenti (dell’ordine della decina di migliaia !!), e a tutte le altre persone, spesso di grande valore, che ho incontrato frequentando l’industria o altri ambiti anche non prettamente industriali, in attività di formazione o ricerca. Sono quindi soprattutto un “Am..maestr…ato”..!!! Sono cresciuto grazie ai contributi che tutti mi hanno dato ed alle riflessioni verso cui sono stato condotto nell’acquisire tutte quelle conoscenze che ho poi cercato di non tenere per me stesso, ritrasmettendole agli studenti e a tutti quelli che ho incontrato, in un bellissimo “circolo virtuoso”. Nel cercare di fare ciò mi sono spesso scontrato con i limiti delle mie capacità di comunicazione, non sempre ottimali (è nota, e non sempre ben sopportata da amici e studenti, la complicazione delle mie lezioni nelle quali inserisco un’infinità di informazioni, esempi, riflessioni, e …slide!) ma, credo di poterlo dire, la mia passione mi ha permesso di superarli e di trasmettere a tutti i concetti e la passione stessa, con arricchimento generale. Una “ricchezza” dunque cui ho contribuito soprattutto per impegno e capacità di lavoro, grazie ai quali ho potuto “contare” come studioso della “qualità” nel mondo del lavoro e in una Università (mi vanto di essere stato il primo a farne una disciplina di carattere accademico) aperta e condivisa con tutti, dove il destino mi ha fatto giocare e dato valori e occasioni, ripeto, ben oltre i miei meriti personali. Una “buona misura, pigiata, scossa e traboccante” (Luca 617-42) che mi è stata versata ….
Per quanto attiene questo grande amore per la Qualità che mi ha preso ad un certo punto del mio cammino, a mio parere, esiste una possibilità per ridarle dignità, per riscoprirne le grandi potenzialità in termini di principi e strumenti per consentire ad un’Organizzazione di essere competitiva sui mercati nazionali ed internazionali. In poche parole: applicare i requisiti della ISO9001 o gli altri modelli usando soprattutto la “testa”; ovvero prima studiando, analizzando, discernendo, progettando ma appoggiandosi all’esperienza di chi lavora, cioè al lavoro di quelli che potremmo chiamare “cuochi”. La cultura da adottare deve essere quella del «quanto basta». Uno strumento dunque a servizio del mondo reale, non da esso separato, formalizzato quanto basta, applicato seguendo un criterio adottato ormai sia dai modelli ISO che, da sempre, da quelli di TQM.
L’approccio base è quello del PDCA, gli strumenti, che sono innumerevoli, devono essere conosciuti nella loro teoria ma applicati là dove servono; non si può usare un martello per svitare una vite, si deve usare un cacciavite.
Si dovrebbero mettere a sistema le competenze di chi lavora, naturalmente dopo avere verificato che le loro ricette tecniche, gestionali e comportamentali siano tali da soddisfare i requisiti richiesti. Il Sistema di Gestione per la Qualità con la sua cultura del metodo e del dominio della variabilità, che devono essere “embedded” in chi lavora, rispetto a tale patrimonio, permette di:
•strutturarne e gestirne la complessità,
•supportarne la realizzazione, la pianificazione e la sistematicità, unendo ad esse le attività di miglioramento,
•garantirne la “memoria” a livello personale e di condivisione con gli altri;
•permetterne la messa a disposizione di tutti (knowledge organizzativo, l’arma per innovare e essere competitivi).
Si ritrova così anche la passione, il piacere di lavorare bene, in gruppo, con alta professionalità di ognuno, novelli artigiani ma assistiti nella complessità dall’azione e dalle risorse di sistema.
La nuova ISO 9001 è assolutamente in questa linea in quanto ha eliminato molti aspetti formali; continua a richiedere però, come del resto succedeva anche per la “vision 2000”, un capacità progettuale elevata: non esiste un vestito (ISO) buono per ogni stagione: ogni organizzazione ha management, strategie, obiettivi, politiche, personale, tecnologie, clienti e contesti diversi.
Non è facile! Ripeto ancora che ci vuole tanta “testa” ovvero tanta capacità progettuale e tanto “pensiero”. Sono questi gli impegni e i costi principali, non certo quelli della parcella dell’organismo di certificazione …

Caro professore, Ti ringrazio di cuore per il tempo che hai voluto dedicare a me ed ai lettori della Rivista QUALITA’; Ti auguro ogni fortuna e tanti anni ancora di appassionata e competente diffusione della cultura della Qualità alle nuove generazioni affinché il nostro Paese possa trarne un adeguato e concreto beneficio e, soprattutto, la Qualità possa trovare quello spazio che merita nell’Agenda politica delle nostre classi dirigenti; in attesa che si possano registrare visibili innalzamenti dei livelli della Qualità del lavoro, delle organizzazioni e della Vita di noi cittadini.

n NOTE
1 Molti ricorderanno la cosiddetta “sindrome cinese”, un modo di dire che si riferiva alla possibilità che un reattore, a causa di un incidente grave, potesse arrivare alla fusione del nocciolo, con la massa di uranio fuso (a oltre 2000 gradi) che perfora il contenitore primario, il secondario e poi le fondazioni in calcestruzzo e anche la crosta terrestre, arrivando agli antipodi, che per gli occidentali sono appunto la Cina. Ispirandosi alla “sindrome cinese” venne anche girato alla fine degli anni settanta, proprio con questo titolo, un film drammatico con Jack Lemmon e Jane Fonda.
2 È opportuno ricordare nell’esaminare la storia evolutiva della metodologia QT o TQM che la denominazione originale era CWQC [Company Wide Quality Control], cioè che l’efficace mantenimento sotto controllo della Qualità (il Quality Control) avrebbe dovuto interessare l’intera organizzazione aziendale grazie alla forza del PDCA.
3 un «processo “speciale» è un processo per il quale i risultati non sono “misurabili” prontamente o economicamente sul prodotto finito o sul servizio prima che sia erogato e i difetti possono rivelarsi nell’uso
4 quali ad esempio ai processi di carattere strategico, quali l’individuazione del contesto e delle parti interessate (diverse per ogni organizzazione).

ROBERTO MIRANDOLA

Presidente onorario Consorzio QUINN di Pisa [www.consorzioquinn.it]; è stato Professore ordinario di “Gestione della Qualità” presso la Facoltà di Ingegneria dell’Università degli Studi di Pisa dove, con entusiasmo, continua a diffondere la cultura della “Qualità”
mirandola@unipi.it
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