«PEER REVIEW» COME FATTORE DEL CAMBIAMENTO

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Un nuovo vento attraversa le aule delle scuole italiane: entro luglio di quest’anno ogni istituto dovrà effettuare un’autovalutazione secondo un modello (format) fornito dall’INVALSI (Istituto Nazionale per la Valutazione del servizio scolastico) unitamente a un piano di miglioramento degli esiti e dei processi maggiormente carenti. A partire dall’anno prossimo nel 10% di esse, di cui il 7% delle scuole scelto tra quelle con punteggio più basso e il restante campione scelto in modo casuale, arriverà un team di valutatori coordinati da un dirigente tecnico. A questo processo di autovalutazione e miglioramento sarà in qualche modo legata la retribuzione del dirigente scolastico e, in prospettiva, di tutto il personale. Si tratta di una rivoluzione copernicana in un sistema di circa 8000 istituti che in alcuni casi hanno subito, a partire dal 2000, in seguito alla concessione dell’autonomia, un’ ulteriore deriva verso una sempre maggiore autoreferenzialità. La realizzazione del Servizio Nazionale di Valutazione (SNV) è partito da molto lontano: in particolare, dalle prime raccomandazioni OCSE del 1998 sulla necessità di mettere sotto controllo il sistema di istruzione istituendo un sistema di valutazione nazionale indipendente e di mettere i risultati delle verifiche a disposizione dei genitori e della comunità.
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Intorno al SNV si è sviluppato un ampio dibattito in particolare sulla coerenza tra questo sistema nazionale di valutazione, che sembra rimandare a un’impostazione centralistica, e la scuola dell’autonomia (DPR 275/1999). Il tema è al centro dell’attenzione delle politiche dell’istruzione, tanto che il percorso formativo dei nuovi dirigenti scolastici è focalizzato sui temi della autovalutazione- valutazione.

Qual è il cammino che devono percorrere le scuole?
Partendo dall’analisi del contesto interno ed esterno in cui operano, devono analizzare i propri esiti (sulla base di indicatori e dati forniti dal MIUR e dall’INVALSI, oltre che di quelli elaborati al proprio interno) avendo come riferimento criteri di qualità stringenti rispetto ai quali valutare gli scostamenti con una scala da 1 a 7. In breve, la scuola deve garantire a tutti gli studenti il successo formativo e l’acquisizione delle competenze testate nelle prove INVALSI, assicurare il raggiungimento delle competenze di base e di cittadinanza e contribuire alla riuscita scolastica e lavorativa degli allievi. Nel rapporto di autovalutazione (RAV) si usano per i criteri i verbi “garantire” e “assicurare”, che nel linguaggio della qualità hanno un significato chiaro e univoco.
Ma garantire il successo di tutti e contemporaneamente assicurare a tutti l’acquisizione di competenze chiave e di cittadinanza sono obiettivi alti e qualificanti che implicano trasformazioni profonde nella cultura professionale e nelle metodologie, e l’assunzione dei principi della qualità come riferimento per l’azione. Oltre alla valutazione degli esiti è prevista anche quella dei corrispondenti processi, suddivisi in due gruppi: le pratiche didattiche ed educative e le pratiche organizzativo gestionali.
Nella prima area sono compresi i processi relativi alla definizione del curriculo, la programmazione e la valutazione, l’ambiente di lavoro in classe e le metodologie, le attività di inclusione e l’orientamento. Nella seconda, i processi relativi alla gestione, alla leadership, alla valorizzazione e formazione delle risorse umane, le attività di orientamento e i rapporti con le famiglie e il territorio.
Ovviamente tutti questi processi sono collegati tra loro e con gli esiti. Da qui le triangolazioni, i confronti e le letture incrociate dei dati, per giungere a una visione globale dello stato di salute dell’istituto.
A seconda della vicinanza alla situazione ideale descritta dai criteri di qualità si attribuisce un punteggio da 1 (situazione molto critica) a 7 (situazione ottimale). Si ottiene in tal modo un profilo come quello di figura 1, da cui è facile trarre una visione d’insieme sull’andamento dell’istituto.
Una volta analizzati esiti e processi e individuate le cause delle criticità, la scuola deve stilare un piano di miglioramento da pubblicare sul sito e inviare all’USR competente. Al termine del terzo anno, realizzato il piano di miglioramento, il processo deve concludersi con una rendicontazione sociale. Non è semplice passare dall’autovalutazione al miglioramento! Nell’individuare il percorso di miglioramento una modalità comune a molte scuole è quella di passare direttamente e velocemente alla pianificazione del miglioramento, senza un’approfondita valutazione delle cause e dei fattori in gioco. Occorre individuare ed analizzare l’incidenza delle cause e non fermarsi ai ragionamenti più semplici. Vediamo un esempio da evitare:

  1. Il Consiglio di classe rileva risultati insoddisfacenti.
  2. L’unica causa individuata è: l’allievo non studia.
  3. La soluzione: deve essere stimolato a studiare di più.

Spesso le cause sono molto più complesse e richiedono uno studio molto attento con raccolta di dati, verifica di ipotesi e applicazione degli strumenti della qualità per l’analisi e il miglioramento. Nella ricerca delle cause possono venire in aiuto strumenti caratteristici della qualità: raccolta dati, statistiche, albero delle cause, diagramma CEDAC (1).
Nella scelta degli interventi risulta utilissimo anche per le scuole il criterio di Pareto dell’80/20; come metodologia efficace per il miglioramento il ciclo PDCA. Per allargare l’area del consenso sulle azioni di miglioramento da parte dei docenti e dei genitori risultano fondamentali i principi generali del TQM: la centralità del cliente e delle persone, il coinvolgimento delle persone… (2)
Il miglioramento non è una conseguenza immediata dell’autovalutazione: occorre vincere l’inerzia innata di ogni organizzazione. Per capire come le scuole cambiano e migliorano la rete SIRQ ha organizzato i forum di Stresa, coinvolgendo studiosi da ogni parte d’Italia. La ricerca ha coinvolto anche 80 scuole ed ha evidenziato una serie di fattori interni ed esterni necessari per promuovere il cambiamento. Ecco una sintesi (3):

  1. Un input interno o esterno (da parte di leader, stakeholder, Enti Locali, reti…);
  2. Un funzionigramma ad hoc;
  3. Il clima e la condivisione interna;
  4. La formazione, la ricerca, l’aggiornamento;
  5. Le risorse necessarie e i supporti;
  6. Un sistema di riconoscimenti e incentivi;
  7. Un uso di appropriate strategie;
  8. Un sistema di monitoraggio e controllo;
  9. Esperienze di «peer review» in rete.

E infine…le persone!
Le strategie più condivise sono risultate: «dare il senso di urgenza; scegliere obiettivi raggiungibili; raggiungere i primi risultati nel breve periodo; ragionare per evidenze e dati di fatto».

La «peer review» come fattore del cambiamento

Anche la «valutazione tra pari» è risultata un importante fattore di cambiamento. Sono ormai un centinaio le istituzioni scolastiche che in molte regioni d’Italia (4) stanno sperimentando in modo sistematico la metodologia della «peer review» (5), nell’ambito delle attività di certificazione del Marchio SAPERI, e il loro numero è in continuo aumento.
Dagli auditor esterni (peer) le scuole ricevono come feedback una valutazione indipendente, qualificata, con suggerimenti sui possibili miglioramenti.
Il processo condotto con la metodologia della «peer review» è complesso e si articola in diverse fasi: analisi dei documenti, valutazione della relazione dell’istituto, audit sul posto. E’ inoltre previsto lo svolgimento di interviste ai responsabili della scuola, secondo un piano di audit concordato, l’esame degli esiti interni e dei risultati delle prove INVALSI, la continuità verticale e orizzontale all’interno e con le altre scuole (6).
L’audit esterno mette le componenti scolastiche in contatto con esperti che conoscono a fondo la scuola e la qualità, possono fornire uno stimolo e una motivazione forti verso il miglioramento (benchlearning) e favorire forme di comparazione positiva tra le scuole che sono messe nelle condizioni di confrontarsi e migliorare insieme.
Il compito degli auditor (i pari) è quello di contribuire ad avviare all’interno degli istituti cicli virtuosi di controllo, pianificazione e miglioramento (ciclo di Deming, PDCA). La verifica esterna porta a un confronto sul rapporto tra il dichiarato e l’agito e tra servizi erogati e percezione esterna.
La «peer review» presenta aspetti positivi generali:

  • promuove un riesame interno dei processi didattici e amministrativi di una scuola;
  • permette un confronto esterno con pari opportunamente formati;
  • garantisce un percorso di autovalutazione non autoreferenziale;
  • può coinvolgere gli stakeholder in una nuova forma di governance della scuola;
  • ha costi accessibili con tariffe da CCNL, tarati sulle risorse della scuola.

All’interno delle scuole la «peer review»:

  • contribuisce allo sviluppo delle attività di auto-valutazione;
  • sostiene le iniziative di miglioramento e rendicontazione sociale;
  • porta alla formazione di figure professionali di supporto (esperti in autovalutazione, auditor interni ed esterni, tutor);
  • motiva le scuole e produce un riconoscimento del lavoro svolto;
  • contribuisce a far conoscere e a diffondere le buone pratiche esistenti;
  • promuove la formazione del personale, la sperimentazione e la ricerca finalizzata.

Per il coordinamento delle attività relative alla diffusione della qualità nelle scuole, l’USR Piemonte ha istituito un Centro di Documentazione per la Qualità e l’Eccellenza distaccando un docente per il suo funzionamento. Il Centro coordina a livello nazionale, esperienze di «peer review» nell’ambito delle certificazioni SAPERI. Nel progetto è coinvolta anche AICQ Piemontese come partner e componente del Comitato interistituzionale di controllo (7).

«Peer review» e valutazione formativa dei docenti
Visto il successo della metodologia «peer review » sperimentata sull’intero istituto, un gruppo di esperti SIRQ sta studiando gli strumenti per migliorare l’insegnamento sia attraverso un processo di autovalutazione formativo finalizzato al miglioramento, sia attraverso audit tra pari («peer review»). Il gruppo di ricerca confida che la metodologia SAPERI («peer review») applicata alla docenza, possa ottenere lo stesso consenso che ha ricevuto da parte degli istituti.
Il progetto è in fase avanzata ed è in corso la validazione degli strumenti elaborati, con il coinvolgimento di 40 docenti di scuole di ordine diverso.

Cambiamento e miglioramento
Il cambiamento e il miglioramento sono spesso assimilati e confusi ma non sono la stessa cosa: il miglioramento è solo una parte di tutti i cambiamenti possibili.
I tempi e le modalità dl cambiamento sono una caratteristica specifica di ogni organizzazione. Nel caso di una scuola l’innovazione prima coinvolge poche persone o poche classi e solo in seguito si registra l’azione di diffusione a tutto il sistema.
Fondamentali sono la valutazione esterna e la rendicontazione alle parti coinvolte.
Il processo di diffusione dell’innovazione sperimentato in molte scuole si può rappresentare con una curva a “S”, come quella che regola la moltiplicazione dei girini in uno stagno: dapprima sono in pochi ad aderire, poi si mette in moto un processo tumultuoso di crescita e infine si ha un ulteriore rallentamento, nell’attesa di un successivo cambiamento. Ma occorre tenere conto dei fattori individuali. Le nostre esperienze ci hanno insegnato che ogni scuola ha una propria storia e una propria dinamica evolutiva. Interventi simili su scuole diverse ottengono spesso risultati diversi.
Il cambiamento di una scuola può essere interpretato come quello di un organismo vivente che si muove su una curva che rappresenta il suo ciclo di vita! Può attraversare più stadi evolutivi e le strategie di intervento per il miglioramento dipendono dallo stato in cui si trova il sistema in quel particolare momento.

Cambiamento e conflitti
Nei processi di cambiamento nascono spesso conflitti, ma la cultura e i principi della qualità possono contribuire a creare le condizioni per coinvolgere le persone nel processo di miglioramento del sistema.
L’esperienza nazionale del Marchio SAPERI e della valutazione tra pari, svolta avendo AICQ Piemontese tra i partner del Comitato interistituzionale di controllo, ha dimostrato l’importanza degli stakeholder per l’avvio di itinerari innovativi di valutazione e miglioramento.
Il percorso oggi avviato dal SNV può diventare un’opportunità di crescita professionale permettendo alle scuole di uscire dall’autoreferenzialità. L’auspicio è che non si trasformi in un’occasione persa e in un puro e semplice adempimento burocratico.
Per questo motivo l’audit esterno previsto dal SNV (solo) per il 10% delle scuole all’anno può essere integrato efficacemente, a livello delle diverse regioni, con esperienze di audit formativi con la metodologia della «peer review».
In ogni caso, il contributo di AICQ, depositaria dei valori e della cultura della Qualità, può essere molto importante.

NOTE

  1. CEDAC è l’acronimo di Cause Effect Diagram with Additional Cards (Diagramma causa-effetto con aggiunta di cartellini)
  2. A questo proposito è utile consultare il volume: Settore Nazionale AICQ Education (a cura di), AUTOVALUTAZIONE MIGLIORAMENTO RENDICONTAZIONE SOCIALE – UN MANUALE PER LE SCUOLE, PER I DOCENTI E PER I DIRIGENTI, Maggioli Editore, aprile 2015.
  3. V. pubblicazione SIRQ “Le scuole come cambiano, come migliorano” di V. Infante, G. Ansaldi Fresia, A. Di Costanzo, R. Discanno, V. Vergnano – ed Tecnodid – inserto a Notizie della scuola n 5/6 ottobre 2014.
  4. Le scuole appartengono alle regioni: Piemonte, Lombardia, Trentino, Emilia Romagna, Lazio, Abruzzo, Marche, Puglia, Campania, Sardegna.
  5. «peer review»: metodologia che prevede la valutazione esterna dell’organizzazione realizzata con l’intervento di team di valutatori costituiti con dirigenti, docenti e ata di altre scuole opportunamente formati.
  6. Vedi il “disciplinare SAPERI” in www.marchiosaperi.it.
  7. Il Comitato Interistituzionale di controllo del Marchio SAPERI è stato nominato nel 2007 dal Direttore Generale dell’USR Piemonte. Ha il compito di vigilare sulle procedure e sugli esiti delle verifiche per la concessione del Marchio SAPERI sulle scuole (metodologia «peer review»).

VITO INFANTE

Responsabile Centro Documentazione Qualità, Eccellenza, Marchio SAPERI dell’USR Piemonte Presidente SIRQ - Rete di scuole per la qualità
gammaq@gmail.com

SIMONETTA LABANTI

Comitato Tecnico Scientifico Centro Documentazione Qualità, Eccellenza, Marchio SAPERI USR Piemonte V. Presidente SIRQ - Rete di scuole per la qualità
simonetta.labanti@gmail.com
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