Nuove Competenze per governare la Complessità

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Che cos’è che fa di un disegno qualcosa di più delle sue singole linee?
In che senso una personalità è qualcosa più che un insieme di tratti caratteriali?
In che senso una cultura è più di una semplice collezione di costumi?
Che cosa fa si che una torre sia qualcosa di più dei blocchetti separati?
Perché una catena è qualcosa di più dei suoi anelli?
In che senso un muro è più di un insieme di molti mattoni?
[Marvin Minsky, “La Società della Mente”]

Requisiti strutturali per la complessità

Oggi tutti parliamo di complessità con leggerezza e disinvoltura, ma non tutti sappiamo cosa sia esattamente la complessità. Ancora meno si capisce cosa significhi operare e gestire all’interno di un’organizzazione complessa, in un periodo storico nel quale i vecchi paradigmi della competenza hanno ceduto agli assalti del cambiamento e non esistono ancora modelli nuovi sufficientemente attendibili e sperimentati.
Nelle righe che seguono, con la sintesi opportuna, provo a definire, partendo dalle caratteristiche generali delle organizzazioni complesse, a tratteggiare un modello di competenze per la complessità come contributo a una discussione appena aperta.

Da pensiero semplice a pensiero complesso

Nel pensiero semplice esistono due dimensioni distinte: ordine e disordine.
Lo stato ordinato è raggiunto dal sistema attraverso un’evoluzione ordinata e si caratterizza per la staticità e l’acquisizione di una configurazione stabile ove le capacità creative e le possibilità evolutive sono interdette.
Nei sistemi reali (gruppi, aziende, viventi), questo stato anticipa la morte del sistema, che non è in grado di adattarsi e di rispondere alle variazioni dell’ambiente.
All’interno di un sistema che vegeta nello stato ordinato possono esistere zone limitate di caos, ma sono isolate dal resto del sistema da zone “congelate” che ne annullano l’effetto.
Lo stato caotico è caratterizzato da instabilità indotte da retroazioni positive che amplificano le piccole variazioni che si estendono a ondate all’interno del sistema inibendo qualsiasi possibilità di formazione di strutture organizzate. Anche in questo stato le capacità creative e le possibilità evolutive non sono possibili, se pure per motivi diversi dallo stato ordinato.
Lo stato complesso è una via intermedia tra ordine e disordine caratterizzata da zone in equilibrio stabile e da altre in equilibrio instabile, questo rende l’intero sistema instabile perché piccole variazioni in alcuni sottosistemi possono innescare cambiamenti amplificati da retroazioni positive difficili da governare. In questa situazione sono possibili cambiamenti che agiscono anche sulle regole del sistema.
La capacità critica è il governo attento del cambiamento per evitare che il sistema degradi in uno dei due stati estremi.
Può aiutare a capire l’esempio del diagramma di stato dell’acqua, in cui lo stato ordinato è il ghiaccio, caratterizzato da legami bloccati e posizioni cristallizzate delle molecole.
Lo stato gassoso, caotico, è caratterizzato da turbolenza, instabilità e disordine.
In mezzo c’è lo stato liquido, che porta in sé alcune delle caratteristiche degli stati estremi: collegamenti tenui e variabili, possibilità di movimento vincolate dalle interazioni reciproche ma possibili in tutto lo spazio disponibile. Il concetto di liquidità, inteso nel senso descritto, è ormai applicato correntemente ai sistemi sociali ed economici. Questo comportamento è tipico dei sistemi complessi adattativi che operano, utilizzando una dizione suggestiva coniata dal loro scopritore Chirs Langton dell’Istituto di Santa Fé, sull’orlo del caos (figura 1), limite superiore dello stato intermedio tra lo stato stabile e quello caotico.
Le tre le possibilità di stato hanno in comune il fatto che la loro evoluzione è completamente determinata dalle interazioni tra le parti del sistema e tra questo e l’ambiente, siamo quindi alla presenza di fenomeni di natura deterministica dei quali è impossibile prevedere il comportamento futuro.
La complessità può essere quindi definita [De Toni & Comello, 2005, p. 113]: «[…] uno stato liquido: non è né l’immobile status quo del ghiaccio, né l’incontrollabile anarchia del vapore, ma l’acqua che porta vita».
Ancora dagli stessi autori [De Toni & Comello, 2005, p. 113]: «L’orlo del caos, lontano dall’equilibrio, è un luogo di creazione, ma può essere anche un luogo di distruzione. Rischia di precipitare dai due lati. Da una parte si ritrova un ordine troppo statico per tenere il passo della vita e dell’evoluzione, uno status quo che guida con gli occhi allo specchietto retrovisore quando la gara necessita di attenzione totale alle curve, una piatta stabilità che non può portare creazione. Dall’altra parte si ritrova disordine frenetico e incontrollabile, potenzialmente distruttivo, un caos da cui non si sa se aspettarsi vita o morte, un’instabilità di fondo che non si sa dove porta».

Figura 1. Rappresentazione dello stato dei sistemi complessi

Figura 1. Rappresentazione dello stato dei sistemi complessi

Lo stato da orlo del caos si può associare metaforicamente ad un equilibrista sul filo: ogni minimo movimento sbagliato può farlo cadere ma se compie i movimenti giusti mantiene l’equilibrio e ottiene risultati straordinari.
Per Bak, fisico del Brookhaven National Laboratory, ha coniato il concetto di criticità aut organizzata: «[…] molti sistemi compositi evolvono spontaneamente verso uno stato critico in cui un evento piccolo scatena una reazione a catena che può coinvolgere un numero qualunque di elementi del sistema. […]
La criticità organizzata è una teoria olistica. Le caratteristiche globali, come per esempio il numero relativo di eventi grandi e piccoli, non dipendono da meccanismi a livello microscopico. Di conseguenza le caratteristiche globali del sistema non possono essere spiegate analizzando separatamente le parti del sistema stesso. Per quanto ne sappiamo, la criticità autorganizzata è l’unico modello o descrizione matematica che abbia condotto a una teoria olistica dei sistemi dinamici» [Bak & Chen, 1991]. È quindi uno stato di apparente equilibrio ove ogni influenza dell’ambiente, anche piccola, può avere conseguenze imprevedibili per il sistema.
Nei sistemi socio-economici l’equilibrio sull’orlo del caos dipende dai comportamenti degli elementi il sistema e dalla loro rete di relazioni. Persone e gruppi da orlo del caos hanno comportamenti flessibili, competenze ampie e ridondanti, creano legami casuali per rafforzare la robustezza della rete e accrescere il suo coefficiente di clusterizzazione.
In che modo può evolvere nel tempo un sistema complesso adattativo che operi sull’orlo del caos?
Nella figura 2 è rappresentato il diagramma di stato dell’evoluzione del sistema in funzione del tempo e del grado di complessità.
Nella prima fase il sistema mantiene, per un tempo abbastanza lungo, l’equilibrio instabile con variazioni marginali, grazie al fatto che prevalgono i sistemi di controllo a retroazione negativa che stabilizzano il sistema riducendo le possibili fluttuazioni.

Figura 2: Evoluzione nel tempo di un sistema complesso adattativo

Figura 2: Evoluzione nel tempo di un sistema complesso adattativo

Le perturbazioni non hanno un’energia sufficiente a destabilizzare il sistema. In questa fase il sistema spende grandi quantità di energia per mantenersi nello stato stabile assorbendo entropia dall’ambiente.
Quando le perturbazioni superano una soglia critica, il sistema non riesce a conservare lo stato di equilibrio ed entra in uno stato caotico con cicli di retroazione positiva che prendono il sopravvento in diversi punti del sistema, piccole cause sono amplificate e producono forti instabilità. È la situazione che si registra in un’azienda quando il conto economico peggiora: l’azienda riduce il personale e agisce energicamente sui costi, il clima interno peggiora, la performance aziendale ne risente e i risultati scendono, l’azienda interviene con nuovi provvedimenti congiunturali, il ciclo negativo si rafforza e amplifica le sue conseguenze negative.
Scrive Gandolfi; «a questo punto il sistema diventa estremamente sensibile alla minima perturbazione interna o esterna, la quale può trascinare il sistema nel caos. […]. E’importante rendersi conto che ciò non rappresenta una rara eccezione, bensì un meccanismo naturale dei sistemi dinamici». [Gandolfi, 2008, p. 80]
Da questa situazione il sistema esce con tre possibili strade:
1. lo stato caotico innesca fenomeni distruttivi che il sistema non riesce a compensare e che ne decretano rapidamente la morte.
2. Le oscillazioni si stabilizzano, il sistema recupera l’equilibrio instabile ritornando a una condizione comparabile a quella esistente prima del caos, sopravvive ma non capitalizza l’esperienza, allunga la sua vita operativa ma è fragile, più suscettibile alla possibilità di nuove fasi caotiche.
3. Il sistema entra in una nuova fase di equilibrio a un livello di complessità maggiore rispetto alla precedente, ha appreso dal cambiamento, acquisisce nuova forza e accresce il vantaggio competitivo nei confronti dell’ambiente.
I primi segnali sono l’apparire di isole di stabilità nel mare del caos, nuovi attrattori intorno a cui si costruisce l’ordine grazie all’azione di cicli di retroazione negativa.
Le condizioni per il verificarsi della seconda, ma soprattutto della terza alternativa ci interessano particolarmente, soprattutto in questo periodo storico nel quale le organizzazioni che subiscono dinamiche come quelle appena descritte sono sempre più numerose a causa della crescente complessità e variabilità dell’ambiente.
Per il sistema-azienda le condizioni per un esito positivo della transizione caotica (esiti “a” e “b” della figura 2) sono:
1) la presenza, all’interno del sistema organizzativo, di un numero sufficiente di unità costituite anche da pochi individui, che costituiscono nuclei di eccellenza capaci di sopravvivere e crescere nel caos;
2) i nuclei d’eccellenza devono possedere un’elevata capacità di fitness che consente loro di aggregare e riconnettere la rete interna quando si riduce la portata della fase caotica;
3) il valore, la flessibilità, la fruibilità e, soprattutto, la ridondanza delle competenze fondamentali per lo sviluppo dell’impresa (core competencies).
Possiamo chiamare questi nuclei di eccellenza con il nome di isole di eccellenza per sottolineare sia l’isolamento che questi sottosistemi vivono nell’organizzazione nel passaggio dallo stato stabile allo stato caotico, sia per evidenziare, in positivo, la loro aggregazione e la loro solidità nelle situazioni fluide.
Le isole d’eccellenza sono formate da gruppi di persone, possono o no coincidere con unità organizzative esistenti al momento della crisi ma possono anche essere reti interne associate sulla base del processo di lavoro, delle competenze o anche solo di relazioni interpersonali efficienti e produttive. Le isole si presentano sotto la forma di reti locali capaci di mantenere e evolvere i valori e gli elementi positivi che il sistema organizzativo cui appartengono possedevano prima del cambiamento.
La possibilità di traghettare l’organizzazione verso il nuovo equilibrio e cogliere le nuove opportunità (figura 2, alternative “a” e “b”) invece di percorrere la via dell’estinzione (alternativa “c”) dipende anche dall’esistenza e dalla consistenza di queste isole di eccellenza.
Nella fase caotica le isole d’eccellenza hanno quindi un ruolo analogo a quello dei monasteri cristiani nel basso medioevo: salvaguardare e tramandare cultura e valori. A differenza dei monasteri, il compito delle isole d’eccellenza è anche offrire a cultura e valori la possibilità di evolversi. Come scrive Baricco: «perché ciò che si salverà non sarà mai quello che abbiamo tenuto al riparo dai tempi, ma ciò che abbiamo lasciato mutare, perché ridiventasse se stesso in un tempo nuovo» [Baricco, 2006, 4° p. di copertina].

Competenze per la complessità

Il cambiamento attuale ha messo in crisi i paradigmi della professionalità senza suggerirne di nuovi, per questo chi opera in un’organizzazione può sentirsi privato dei punti di riferimento. Servono nuovi modelli e nuove strade per poterli perseguire, la discontinuità del cambiamento richiede discontinuità di competenze e competenze per la discontinuità.
Per declinare un profilo di competenze adeguato alle sfide della complessità bisogna comunque partire da alcuni punti fermi, da trattare come certezze sino a prova contraria:
1.Non serve il modello del superuomo, l’obiettivo è sempre lo stesso pur cambiando le condizioni: tendere all’uomo in quanto tale. Le competenze attese non possono che essere umane e come tali vanno definite e declinate.
2.Uno dei principi base della complessità definiti da Edgar Morin [Morin, 1985], dice che non sono più applicabili i concetti chiari e chiusi. Ciò significa che non ha senso sostituire un elenco di competenze con un altro più nuovo e aggiornato, è necessario pensare a forme diverse che tratteggino più che determinare, occorre un approccio olistico in grado di indicare la strada senza porre confini.
3.La complessità non può essere più affrontata con la vecchia ricetta «più di prima», aumentare lo sforzo per superare le difficoltà. Secondo Paul Watzlawick [Watzlawick e alt., 1974] spesso il vero problema è la soluzione che si applica al problema presunto del genere. La nuova proposta è, invece, «diverso da prima», soluzioni nuove, rottura degli schemi tradizionali che creano le condizioni per la profezia che si auto realizza, ossia quei comportamenti inconsapevoli che creano le condizioni perché le cose vadano come temo che vadano.
4.È perdente convincersi che «non ho tempo per ….» aggiornarmi, studiare, capire (la realtà e le persone), gestire, creare nuove relazioni e rafforzare quelle vecchie. Si pensa di non avere tempo perché il fare lo assorbe tutto e ne pretende sempre di più. Il profilo delle competenze per la complessità richiede anche una nuova visione del tempo per riservarne una parte adeguata allo sviluppo personale e alla ricerca della propria umanità.
5.Nella risoluzione dei problemi è sempre meglio utilizzare l’originalità piuttosto che l’emulazione. In questo modo si creano modelli propri, si apprende e si sviluppa innovazione, requisiti per lo sviluppo delle competenze personali e organizzative.
6.Il non cambiamento è anch’esso una scelta che non è, a differenza di quello che si crede, priva di rischio.
Partendo da questi presupposti, provo a fornire il mio contributo al dibattito sulla nuova visione della professionalità cercando di rispettare per prima la condizione determinata nel punto 2, niente modelli prescrittivi ma indirizzi e linee guida.
La discussione è aperta.
Nella figura 3 sono riportate sei dimensioni che costituiscono altrettante aree di competenza per la gestione della complessità.
Ogni area è il risultato della combinazione di alcune competenze di base.
Le aree di competenza sono parzialmente sovrapposte e costituiscono, a loro volta una rete, in modo che chi ne possiede alcune ha più possibilità di accedere anche alle altre.

Sviluppare la serendipità

Un’antica fiaba persiana “i tre principi di Serendippo” – versione laica dell’avventura dei tre Re Magi – narra di tre principi che, compiendo un viaggio lungo e pericoloso, si imbattono in numerosi pericoli ma riescono sempre a salvarsi grazie alla loro capacità di individuare indizi e segnali poco evidenti. Le scoperte sono casuali ma loro hanno sempre la capacità di cogliere segnali deboli. In epistemologia la serendipità (dall’inglese serendipity, molto più utilizzato) è la capacità di fare scoperte importanti mentre si stanno cercando altre cose.
Molte delle scoperte della scienza sono frutto di serendipità, basti ricordare la penicillina, il Prozac, il teflon, la forza di gravità e, più recentemente, i neuroni specchio. Possedere serendipità significa saper individuare ciò che non si sta cercando, riconoscere e cogliere le opportunità impreviste che la vita ci pone davanti, numerose ma invisibili se non si hanno occhi per vedere. Le persone dotate di serendipità hanno un campo percettivo più ampio, tengono lo sguardo alto ma non perdono di vista il cammino. Parafrasando il detto inglese «non vedere la foresta per colpa degli alberi» si può asserire che serendipità vuol dire vedere la foresta, gli alberi, il sottobosco e gli insetti.

Figura 3. Aree di competenza per la complessità

Figura 3. Aree di competenza per la complessità

 

Gestire le discontinuità

I primi giorni di gennaio del 2009 i media hanno dato ampio risalto ad un fatto di cronaca: un aereo passeggeri decollato dall’aeroporto di New York il 16 gennaio con più di 150 persone a bordo è andato in avaria a causa di uno stormo di uccelli. Il comandante pilota, con sangue freddo e perizia è riuscito a compiere un ammaraggio sul fiume Hudson salvando la vita a tutti.
I media hanno definito questo comandante un eroe. Circa due settimane dopo, sempre negli Stati Uniti, un aereo con circa 50 passeggeri è precipitato per cause ignote senza lasciare superstiti. Le scatole nere hanno rivelato un particolare inquietante: quando l’aereo è precipitato, il pilota automatico era inserito. Dalle informazioni disponibili sembrerebbero delinearsi due scenari diversi: l’equipaggio del primo aereo ha capito tempestivamente la situazione critica e vi ha posto rimedio con professionalità; il secondo equipaggio sembra non essersi accorto, se non troppo tardi, del problema imprevisto.
Che cosa vuole significare?
La gestione eccellente e puntuale della normalità, della routine, è scontata, è la base minima della professionalità. L’eccellenza serve nelle discontinuità, quando accade un evento che non poteva essere previsto per risolvere il quale non si hanno procedure o regole da seguire e spesso si ha anche poco tempo per decidere e agire. Governare la discontinuità vuol dire essere pronti all’imprevisto tollerando lo stress dell’attesa, agire tempestivamente ed efficacemente prendendosi la relativa responsabilità.

Creare collegamenti

La teoria delle reti, le cui origini si fanno risalire al matematico Eulero (1736), ha trovato negli ultimi decenni interessanti applicazioni anche in capi diversi come la biologia, le neuroscienze, la storia e le scienze sociali.
Nei gruppi reali creare nuovi collegamenti casuali accorcia le distanze e apre nuove opportunità. È dimostrato sperimentalmente che le idee nuove che permettono di risolvere problemi critici provengono dall’esterno del gruppo (reparto, comunità) perché all’interno si tende a replicare soluzioni già sperimentate e ad adottare comportamenti conformistici.
L’area di competenza del creare collegamenti permette di ampliare il ventaglio delle opportunità con mutua convenienza.
Per creare nuovi collegamenti è necessario essere attenti a ogni nuova relazione indipendentemente dai benefici possibili ed essere realmente interessati all’altro.

Creare ridondanza

Gli studi sull’evoluzione e sui sistemi biologici hanno dimostrato che una delle condizioni che permettono sopravvivenza ed evoluzione dei viventi è la ridondanza, la disponibilità di cellule e sistemi sovrabbondanti rispetto a quelli strettamente necessari nella normalità. La ridondanza rende i sistemi più robusti e quindi capaci di continuare a funzionare anche alla presenza di danni o perdita di parti importanti.
Il nostro cervello, con la sua struttura a più livelli basata su reti e anelli ricorsivi, è un esempio eclatante della funzione della ridondanza.
La ridondanza costa, la natura si permette di sostenere questo costo perché ha imparato la lezione della sopravvivenza, le organizzazioni umane non hanno ancora acquisito questa consapevolezza. Il risultato è la contrapposizione «multifunzionalità vs. specializzazione» e «ridondanza vs. ottimizzazione».
Esiste però una via non onerosa per attuare multifunzionalità e ridondanza: l’allargamento delle competenze. Allargare le competenze permette a organizzazioni, gruppi e singoli una sopravvivenza altrimenti messa in pericolo dalla complessità. Quest’aspetto si rivela particolarmente importante per organizzazioni dove le persone si trovano ad operare in situazioni poco prevedibili, ad elevata complessità, con compiti multipli.
La ridondanza è responsabilità dell’organizzazione che ha diversi strumenti a disposizione per ottenerla: la selezione e l’inserimento di persone con caratteristiche idonee, la formazione istituzionale nella fase d’inserimento e il successivo aggiornamento, politiche di sviluppo che selezionano e fanno crescere professionisti-coach, politiche di gestione che premiano le competenze.
La ridondanza è anche una responsabilità individuale sostenuta da competenze come autoconsapevolezza di sé e del ruolo, desiderio di apprendimento, flessibilità mentale, attenzione e ascolto dei segnali deboli, superamento dei pregiudizi.

Allenare alla volatilità

L’incertezza e la variabilità sono attributi della realtà e quindi la volatilità costituisce la regola e non l’eccezione.
Essere preparati e allenati alla volatilità comporta saper gestire le proprie resistenze fisiologiche al cambiamento e presuppone competenze come apprendimento, ascolto, analisi dei problemi, superamento dei pregiudizi, gestione dell’ansia e dello stress.
Nel rafforzamento della capacità di affrontare la volatilità entra direttamente la ridondanza con la diversificazione orizzontale della competenza.
Allenare alla volatilità significa diffondere questa capacità e, prima ancora, la consapevolezza della volatilità. Significa avere acquisito questa consapevolezza a un livello d’interiorizzazione che consente stabilità emotiva e permette di trasmettere ai propri interlocutori di ruolo tranquillità e certezza sulle incertezze e inquietudini del cambiamento.

Allenare alla complessità

L’allenamento alla complessità – area di competenza riflessiva e transitiva, la più trasversale tra tutte quelle proposte – richiede a sua volta alcune competenze.
La consapevolezza emotiva che permette alla persona di non essere sopraffatta dalle emozioni che possono sabotare le sue decisioni e le azioni conseguenti; si può raggiungere a un livello adeguato se s’impara a osservare meglio se stessi, a per capire le proprie emozioni nelle situazioni difficili e lavorare su aree di forza e di debolezza.
Modelli mentali coerenti, mappe del mondo aggiornate che rappresentano la complessità riducibile permettendo alla persona di operare anche nelle situazioni meno note e poco sperimentate.
Nell’adattamento e nell’aggiornamento delle priorie mappe mentali rientra anche il confronto con quelle degli interlocutori di ruolo per la ricerca di possibili compatibilità. Sviluppo di una visione condivisa all’interno dell’ambiente d’appartenenza perché, facilitando in tal modo l’integrazione e l’armonizzazione operativa, si è capaci di superare collettivamente le situazioni critiche.
La formazione permanente si realizza cogliendo le opportunità per aumentare le conoscenze individuali e collettive attraverso la circolarità delle esperienze.

Riferimenti bibliografici

• Bak, P., & Chen, K., (1991), Self-Organized Criticality, Scientific American, January, pp. 46-53 (trad. it.: La criticità autorganizzata, Le Scienze, n. 271);
• Baricco, A., (2006). I barbari. Saggio sulla mutazione, Roma, Fandango Libri;
• Csikszentmihalyi, M., & Rochberg-Halton, E., (1981), The Meaning of Things, Domestic Symbols and the Self, New York: Cambridge University Press – (trad. it.: Il significato delle cose, Roma, Edizioni Kappa, 1986);
• De Toni, A.F. & Comello, L., (2005), Prede o ragni? Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessità, Torino, UTET;
• Fatali, G., Nardini, G., Sprega, F., (2000), Il coaching organizzativo. Come allenare le risorse umane all’apprendimento, al cambiamento ed all’innovazione, Milano, Franco Angeli;
• Gandolfi, A., (2008), Formicai, imperi, cervelli. Introduzione alla scienza della complessità, Torino, Bollati Boringhieri;
• Morin, E., (1985), Le Vie della Complessità, in: La sfida della complessità. Bocchi, G., & Ceruti, M., (Ed.). Milano, Feltrinelli, pp. 49-60;
• Pedon, A. & Sprega, F., (Eds.), (2008), Modelli di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, Roma, Armando Editore;
• Taleb, N.N., (2007), The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, New York: Random House – (trad. it.: Il Cigno Nero. Come l’improbabile governa la nostra vita. Milano: Il Saggiatore, 2008);
• Watzlawick, P., Weakland, J., & Fisch, R., (1974), Change. Principles of problem formation and problem solution. New York: W. W. Norton and Co – (trad. it.: Change. Sulla formazione e la soluzione dei problemi, Roma: Astrolabio-Ubaldini Editore, 1974).

FABRIZIO SPREGA

ingegnere; consulente; docente di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni
fabriziosprega@mclink.it
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