Le competenze di marketing*

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Il Marketing è una delle attività di maggior rilevanza strategica nelle imprese che operano in contesti ipercompetitivi in quanto gestisce la principale risorsa: il cliente. Il Marketing è stato definito da Kotler (1976) come: «un orientamento della gestione secondo cui il compito principale dell’organizzazione è di determinare bisogni, desideri e valori di un target di mercato e di adattare l’organizzazione al fine di soddisfare i bisogni dei clienti in modo più efficace ed efficiente rispetto ai suoi concorrenti». Dopo trent’anni, Doyle (2001) ha definito il marketing come «il processo di gestione che cerca di massimizzare i rendimenti per gli azionisti attraverso lo sviluppo e l’attuazione di strategie che costruiscono rapporti di fiducia con i clienti ad alto valore e creano un vantaggio differenziale sostenibile».

figura 1 – la catena di causalità valore delle relazioni con i clienti - performance competitiva dell’impresa.

figura 1 – la catena di causalità valore delle relazioni con i clienti – performance competitiva dell’impresa.

Lo studio della relazioni delle imprese con i propri clienti è un tema dibattuto nella letteratura di marketing (tra gli altri: Dwyer, Schurr, Oh, 1987; Morgan, Hunt 1994; Gummesson, 1999), con riferimento al ruolo che tali relazioni assumono nel miglioramento della performance competitiva nei mercati in cui le stesse imprese operano (tra gli altri: Dyer, Sing, 1998; Morgan, Hunt, 1999; Vicari, Bertoli, Busacca, 2000). A partire dalla metà degli anni novanta alcuni studi hanno focalizzato l’attenzione sulla relazione impresa-clienti, con la proposizione di modelli di analisi dell’evoluzione di dette relazioni (Dwyer, Schurr, Oh, 1987; Costabile, 2001; Peppers, Roger, 2004; Reinartz, Krafft, Hoyer, 2004; Payne, Frow, 2005; Sin, Tse, Yim, 2005), ed analizzando inoltre il ruolo che tali processi assumono nel conseguimento del vantaggio competitivo delle imprese (Wayland e Cole, 1997; Morgan, Hunt 1999; Thomas, Reinartz, Kumar, 2004; Reinartz, Thomas, Kumar, 2005; Ryals, Knox, 2005; Boulding, Staelin, Erret, Johnston, 2005). Il manifestarsi di alcune dinamiche competitive – quali, tra le altre, l’avvento della moderne tecnologie Internet Protocol based, l’aumento della pressione competitiva inter ed intra-settoriale, l’ipersegmentazione dei bisogni dei consumatori determinati sempre più da componenti emozionali/esperenziali – ha spinto le imprese a creare, sviluppare e gestire le competenze correlate alla gestione delle relazioni con i clienti (customer-relating capabilities: Day, 2003). Ciò al fine di:
a. definire strategie di marketing focalizzate sul singolo cliente (customer-focused strategies: Rust, Zeithaml, Lemon, 2000; Vandenbosch, Dawar, 2002; Vandermerwe, 2004; Rogers, 2005);
b. acquisire la maggior quota del valore del cliente (share of the customer) creando valore superiore durante l’intero ciclo di vita della relazione impresa-cliente (Customer Relationship Cycle: Rigby, Ledingham, 2004);
c. costruire un vantaggio competitivo sostenibile basato sulla riduzione dei costi di interazione e del rischio percepito dalcliente (Vandenbosch, Dawar, 2002).
La gestione strategica delle relazioni con i clienti è, dunque, fattore critico di successo e obiettivo prioritario per le imprese, soprattutto nei contesti ipercompetitivi (D’Aveni, 1994) caratterizzati da un’ampia varietà e variabilità dei bisogni e delle esigenze di mercato, e da una forte tensione verso l’innovazione del sistema di offerta. In tali mercati, l’identificazione, l’acquisizione, il mantenimento e lo sviluppo di relazioni di valore di lungo periodo è una delle determinanti di maggior peso strategico per le imprese, in grado di influenzare la performance di marketing ed economico-finanziaria. La capacità delle imprese di istituire e gestire stabili e durature relazioni con i clienti consente, inoltre, di ridefinire i modelli di business e le modalità attraverso cui esse generano valore. Un’efficace gestione del portafoglio di relazioni con i clienti (customer portfolio management: Johnson, Selnes, 2004) permette, infatti, di assorbire conoscenza dal mercato, coinvolgere i clienti nei processi di innovazione di prodotto, trasferire ai clienti attività generatrici di valore e le relative quote di “rendita” (nella forma di vantaggi di costo/prezzo), determinare comportamenti di fedeltà e lealtà di clienti soddisfatti dell’esperienza d’acquisto vissuta.
La definizione di strategie di marketing finalizzate ad una profittevole gestione delle relazioni con i propri clienti costituisce uno dei principali fattori critici di successo delle imprese customer-driven. Il presupposto di fondo che tali imprese devono assumere per perseguire i suddetti obiettivi è una gestione strategica delle capacità e dei processi di creazione di valore che vedono la partecipazione del cliente, in quanto soggetto ricevente, generante e co-produttore di tale valore. A seconda del ruolo assunto dal cliente, infatti, è possibile definire tre distinte configurazioni di valore:

  • il valore per il cliente (value for the customer),
  • il valore del cliente (value of the customer) e
  • il valore co-creato dall’impresa con il cliente (co-creating value with customer).

Il concetto di creazione di valore per il cliente (value for the customer) si basa sulla capacità delle imprese di erogare un sistema d’offerta a cui i clienti assegnano un “valore d’uso percepito” superiore (o almeno uguale) rispetto al “valore atteso percepito” (Cantone, 1996). Per ogni impresa che voglia gestire in ottica strategica le relazioni con i propri clienti, la definizione di una “proposta di valore” che consenta di creare soddisfazione per il cliente finale appare essere una determinante di fondo, un antecedente dell’attivazione della relazione stessa. Il concetto di valore del cliente fa riferimento, invece, alla capacità dell’impresa di definire e monitorare il valore economico della base dei propri clienti nel ciclo di vita della relazione, attraverso la configurazione di specifici indici di misurazione. L’obiettivo dell’impresa, pertanto, dovrà essere la massimizzazione della customer equity, bilanciando gli sforzi finalizzati all’acquisizione dei clienti con quelli finalizzati al mantenimento della suddetta clientela. L’analisi del valore economico della vita utile del cliente (Customer Lifetime Value – CLV) permette una gestione efficace ed efficiente del portafoglio di relazioni delle imprese. Il concetto di co-creazione di valore con il cliente (Co-creating value with the customer), infine, si basa sulla capacità delle imprese di costruire e gestire “lo spazio competitivo che si forma intorno ad esperienze personalizzate del cliente, attraverso interazioni attive tra il consumatore e l’impresa” (Prahalad, Ramanswamy, 2004). Tale concetto deriva dall’analisi del nuovo ruolo assunto dal consumatore nella moderna competizione, in cui le forme di interazione con le imprese sono sempre più ampie e profonde. Il consumatore diventa co-creatore, coproduttore del sistema d’offerta di cui è egli stesso fruitore (tra gli al.: Prahalad, Ramanswamy, 2000; Bendapudi, Leone, 2003; Vargo, Lush, 2004): la ricerca di benefici di tipo emotivo, simbolico ed esperenziale, infatti, configura nuove modalità di fruizione dell’offerta che non riguardano più prodotti e/o servizi, ma la costruzione di esperienze contestuali che definiscono il valore creato per il cliente (Pine, Gilmore, 1999; Day, 2003). La crescente complessità di tali interazioni è dovuta anche allo sviluppo delle reti di consumatori e/o di imprese, che si aggregano nei processi di produzione e diffusione del valore per i clienti. Quindi, il concetto di creazione di valore con il cliente (Cocreating value with the customer) si basa sulla capacità delle imprese di personalizzare l’esperienza di co-creazione del valore. Pertanto, in una prospettiva corporate, il fine di una strategia di marketing, che fonda il proprio successo sulla creazione di stabili relazioni di mercato e di valore superiore per i clienti, è quello di contribuire allo sviluppo dell’impresa, ad accrescere e migliorare il valore della stessa e/o dei propri azionisti (Doyle, 2000). La catena di causalità (figura 1) chiarisce ed evidenzia le fonti del vantaggio competitivo delle imprese customer-centric e che orientano il portafoglio delle proprie capacità e i processi di marketing alla creazione di valore superiore per i clienti come presupposto per creare valore per l’impresa (e per gli altri stakeholder rilevanti), attraverso la creazione di stabili relazioni con il mercato. L’efficacia e l’efficienza con cui si dispiegano i processi di marketing dipende dalla quantità e qualità delle capacità di marketing di cui l’impresa dispone o a cui è in grado di accedere anche attraverso l’attivazione di relazioni nel network di cui è parte. Le capacità di marketing riguardano fondamentalmente la gestione di quattro assets intangibili:

  1. la marca;
  2. l’innovazione del sistema di offerta;
  3. le relazioni con i clienti e gli altri attori del business che intervengono nei processi di creazione di valore;
  4. la conoscenza dei clienti e l’apprendimento dagli stessi.

In conclusione, risorse umane dotate di elevate competenze di marketing sono un fattore critico di successo per le imprese moderne operanti negli attuali contesti iper ipercompetitivi. Tali competenze divengono imprescindibili per le imprese, sia industriali sia di servizi, e quindi tra le più richieste sul mercato del lavoro. Il Master Universitario in Marketing & Service Management – di cui lo scrivente è il coordinatore scientifico – si basa su contenuti di eccellenza e si propone di trasferire agli allievi competenze di marketing immediatamente spendibili nel mondo delle imprese. Il corso fa parte dell’offerta didattica del Dipartimento di Economia, Management, Istituzioni dell’Università degli studi di Napoli Federico II, ha una durata annuale per un ammontare di 1750 ore di lavoro, alle quali corrispondono 70 CFU, articolate in didattica frontale, seminari e testimonianze aziendali, project work di gruppo, autoformazione e 3 mesi di stage. Il corso di Master di I livello in “Marketing & Service Management” risponde alla domanda di alta formazione professionale per l’acquisizione di competenze, strumenti e metodologie di marketing utili per le imprese che impostano le proprie condotte strategiche al fine di creare valore per i clienti come presupposto per generare valore economico per l’impresa.
Attualmente, le imprese affrontano affascinanti sfide manageriali a causa dei rapidi processi di cambiamento che coinvolgono i mercati, la concorrenza e l’innovazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione ad alta intensità relazionale. Le percezioni e le preferenze dei consumatori devono essere il punto di riferimento per lo sviluppo e il lancio sul mercato di nuovi prodotti e servizi, nonché per la formulazione di strategie di mercato finalizzate a creare valore per i clienti.
La mission del Master è la formazione di giovani ad alto potenziale in grado di offrire competenze, strumenti e abilità di:

  • analizzare i bisogni, i comportamenti di acquisto e di consumo dei potenziali clienti in target;
  • segmentare i mercati sulla base delle aspettative di valore dei clienti potenziali;
  • formulare idonee strategie competitive di mercato finalizzate allo sviluppo e al mantenimento del vantaggio competitivo;
  • progettare e sviluppare sistemi di offerta coerenti con le aspettative di valore dei clienti in target; •configurare in modo “coerente ed integrato” le leve di marketing per la creazione di valore per i clienti in target;
  • monitorare le strategie e le azioni di marketing sulla base degli obiettivi di customer satisfaction, di creazione di valore per i clienti e per le imprese; •facilitare l’integrazione dell’attività di marketing con gli altri processi d’impresa;
  • istituire stabili e durature relazioni con i clienti e con gli attori del business che influenzano gli obiettivi e le strategie di creazione di valore per i clienti (intermediari commerciali, altre imprese, e così via);
  • facilitare la diffusione nell’impresa della cultura dell’orientamento al cliente, dell’integrazione manageriale e della gestione delle relazioni come risorsa strategica di fondamentale importanza.

Per le sue attività formative il Master in Marketing & Service Management si avvale di Professori provenienti dai principali Atenei italiani (tra cui: Università degli Studi di Napoli Federico II, Università di Salerno, Università di Benevento, Università Bocconi, Università Sacro Cuore di Milano) e da Università e Business School internazionali (tra cui: Lancaster University, Kedge Business School Marseille, SDA Bocconi), di top manager di multinazionali e di imprese italiane. Il bando di partecipazione [che scade il 14 ottobre 2014]è attualmente pubblicato sul sito di Ateneo www.unina.it, sul sito del Master www.mastersm.unina.it, sulla pagina Facebook del Master www.facebook.com/mastersm.unina.

Note

* Questo articolo riprende i contenuti di due contributi scientifici presentati all’International Marketing Trend Conference:

  • Cantone L., Risitano M. (2007), Gestione strategica delle relazioni con i clienti e vantaggio competitivo delle imprese;
  • Cantone L., Abbate A. (2006), Linking shareholder value creation to marketing equity: the virtuous circle of marketing investments.

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Nowadays in hypercompetitive markets, firms are increasingly looking for marketing skills, tools and methodologies useful to set their own strategies in order to create value for customers as a condition to generate economic value. The university masters meet these needs, forming high-potential students able to offer skills and tools to cope with rapid change processes that involve markets, competition, and innovation of information technology and communication-intensive relational.

LUIGI CANTONE

Professore ordinario di “economia e gestione delle imprese” Dipartimento di Economia, Management, Istituzioni Università degli Studi di Napoli «Federico II»
lcantone@unina.it
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