L’Audit “SWOT”

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Premessa

In un precedente articolo sul numero di luglio 2012 della Rivista QUALITA’ dal titolo: «Le competenze organizzative per il futuro dei SG» sono stati analizzati questi argomenti trattando la questione sul fronte delle fasi organizzative da affrontare. Il presente scritto prende le mosse proprio dal punto di arrivo del precedente articolo.
Nel Rapporto accredia Censis 2011 veniva sottolineato che: «forte è l’impressione che non si tratti di un mercato saturo o di imprese miopi e refrattarie al valore strategico della qualità, ma di un prodotto/servizio maturo non sempre adatto a bisogni mutevoli. Molti sono i casi di aziende certificate che lamentano una certa disillusione nei confronti dell’ISO 9001 e la relativa facilità con cui essa può essere ottenuta, con il rischio di una perdita di significato di tale strumento». Ricade su tutti noi che operiamo nel mondo della Qualità, quindi, la responsabilità di “reinventare il buon senso” per salvare un mestiere straordinario.

Il valore della ISO 9001

Il valore che c’è dietro ad una norma come la ISO 9001 è straordinario, se correttamente e seriamente applicata. Il problema è la distanza che ora c’è fra la norma e il suo livello di applicazione. Personalmente, ho dedicato sino ad oggi oltre 20 anni al tema con entusiasmo e continua curiosità intellettuale. Penso che fare l’auditor o il consulente su temi così ampi come l’organizzazione aziendale, seppure a livello basico per organizzazioni poco strutturate, sia straordinariamente importante e possa contribuire un po’ ad affrontare la continua sfida che le imprese devono combattere. Dopo aver passato i primi anni lavorativi ad approfondire i concetti di “qualità” ho compreso che i confini erano più ampi e ho trascorso i successivi ad approfondire i temi dell’organizzazione aziendale.

L’ABC del buon senso organizzativo

Ogni azienda è un mondo a sé, in cui una collettività di persone, con le risorse e la struttura organizzativa di cui si è dotata, opera per perseguire un obiettivo economico. Dal modo in cui questi elementi riescono ad armonizzarsi tra loro dipende l’efficacia e l’efficienza di un’azienda nel darsi e conseguire una propria strategia. Lo scenario offerto dal mercato che le aziende affrontano, ha caratteristiche di grande complessità e turbolenza. Capirlo ed affrontarlo significa:

  • “vedersi” all’interno dello scenario che le circonda;
  • capire i propri punti di forza e debolezza;
  • individuare i propri clienti ed i fattori critici di successo che permetteranno di conquistarli;
  • decidere gli obiettivi e le strategie più adeguate per competere nel mercato;
  • progettare il proprio sistema organizzativo coerentemente con gli obiettivi;
  • scegliere le persone giuste e farle crescere.
Figura 1 - La sequenza logica della progettazione organizzativa

Figura 1 – La sequenza logica della progettazione organizzativa

Il problema, operativamente parlando, è rappresentato dal percorso logico in base al quale definire un modello organizzativo adeguato alle esigenze di ogni azienda e quindi anche valutarne la coerenza.

Dalla capacità di capire le strategie, tramite l’individuazione delle principali opportunità, minacce, forze e debolezze, solitamente note all’imprenditore, dipende la nostra possibilità di fornire un valore aggiunto durante un audit. Come? Chiedendo le cose che chiediamo sempre ma in una prospettiva e con termini diversi! In questo modo potremo affrontare gli argomenti in base alla logica del rischio e rispetto all’importanza che per quell’azienda avremo potuto intuire.
Il risultato? Saremo in grado di pesare le considerazioni che faremo e verificare la coerenza del sistema stesso rispetto agli obiettivi strategici.

Figura 2 - Il percorso per la definizione del modello organizzativo

Figura 2 – Il percorso per la definizione del modello organizzativo

L’audit “SWOT”

Come migliorare la… “capacità di attrarre l’interesse delle Direzioni”? Cambiando linguaggio e bilanciando l’importanza della rappresentazione dei risultati, anche in funzione dei processi strategici per la sua azienda. Ascoltando e usando gli strumenti giusti, l’audit è una analisi SWOT! L’analisi SWOT si basa su una matrice divisa in quattro campi, dedicati rispettivamente:

  • ai punti di forza (strenghts);
  • di debolezza (weaknesses);
  • alle opportunità (opportunities);
  • alle minacce (threats).

Mettendo in relazione le prospettive di cui sopra, lo strumento della SWOT aiuta a finalizzare le informazioni disponibili rispetto agli obiettivi. La definizione delle strategie, secondo il percorso delineato, risulta più “abbordabile” anche per i non addetti ai lavori e consente di formulare delle linee guida strategiche coerenti con l’analisi effettuata.

figura 3 - la prospettiva esterna “Porter”

figura 3 – la prospettiva esterna “Porter”

figura 4 - La prospettiva interna “Executive Auditor®”

figura 4 – La prospettiva interna “Executive Auditor®”

Un esempio

Un imprenditore di una media azienda, circa 50 dipendenti, settore metalmeccanico che lavora conto terzi. È stanco e demotivato e mi dice che anche la certificazione è un costo che non reputa più utile come una volta, ormai l’unica cosa che conta è il prezzo, malgrado i suoi clienti cerchino qualità e servizi che nessuno può offrirgli a quelle condizioni.
Negli ultimi anni è stato costretto a ridurre la propria struttura organizzativa a causa della contrazione del volume di affari. Anche la marginalità, in proporzione, si è ridotta drasticamente a causa della diminuzione dei prezzi applicati dalla concorrenza che, come loro, non avendo particolari strumenti e cultura di controllo di gestione, non sono riusciti a valutare il rischio finanziario di operazioni a prima vista ovvie.
I fornitori sono sempre gli stessi, li considera validi e fondamentali, ma anche loro sono ridotti male e teme che il rischio sulla catena di sub-fornitura, prima o poi, si rifletterà sulla qualità dei suoi prodotti.
Dopo la sua breve introduzione gli chiedo di parlarmi del suo mercato, chi sono i clienti, cosa vende e se ha fatto una segmentazione di questi aspetti. Mi guarda incuriosito e mi chiede che intendo.
Proseguo spiegandogli che a volte presi dal vortice del ricercare fatturato per coprire i costi, non si ha il tempo di soffermarsi a guardare altri dati fondamentali sicuramente disponibili.
Continuo la conduzione dell’audit ripercorrendo le fasi SWOT: domando se il suo fatturato deriva da pochi o tanti clienti, se i settori nei quali operano sono gli stessi o meno e se questi dati, espressi in percentuale, evidenziano qualche criticità. Chiedo chi sono i suoi concorrenti e in cosa sono peggiori o migliori di loro. Lo stesso approccio lo mantengo sul fronte dei fornitori cercando di capire quanti sono, cosa gli vendono e che impatto hanno sui loro prodotti e servizi. Proseguo ragionando insieme a lui su quali ritiene siano i loro fattori critici di successo, e perché i clienti scelgono loro e non i concorrenti. Parliamo poi di quali obiettivi si è dato per gestire la situazione illustrata e se ritiene di possedere le conoscenze necessarie per presidiare i processi più importanti. Inoltre, rispetto ai concorrenti principali, sono più strutturati e hanno maggiori capacità di supportare la progettazione richiesta dai clienti, ed è orgoglioso di quanto sono bravi a industrializzare i processi, anche se questo non gli viene riconosciuto come dovrebbe.
Comprendo che l’azienda è concentrata su pochi clienti ma in settori diversificati, il problema è sentito, ma lo è di più la mancanza di una capacità di fare bene marketing e valorizzare meglio le conoscenze disponibili senza aumentare i costi. Si lamenta del fatto che non riesce più a gestire tutti in base a dei compiti esente l’esigenza di avere dei responsabili capaci di rispondere di obiettivi. Mi mostra numeri/obiettivi e assicura di averli condivisi con i responsabili. Provo a menzionare il sistema di gestione per la qualità e l’utilità dello stesso rispetto a questi temi, se i processi e gli indicatori sono utili e coerenti, se i dati che mi ha mostrato li troverò sul riesame… come immaginerete ora mi guarda con la faccia che invece conosco bene. La riunione con la direzione è conclusa e come ogni giornata di audit prosegue con l’intervista alle altre funzioni aziendali. In sede di riunione finale, oltre ai canonici doveri da auditor, inizio la presentazione dei risultati riprendendo gli aspetti della chiacchierata iniziale e, dopo aver riassunto quello che ho capito, evidenzio in ordine di importanza “strategica” i rilievi fatti. Spiego che nella loro rappresentazione dei processi non c’è menzione né della progettazione di processo, né del marketing e che in generale gli indicatori “della qualità” non sono sempre rappresentativi degli obiettivi e dei numeri che mi ha mostrato. Sottolineo quanto può essere rischioso non comunicare correttamente gli obiettivi e condividerli con i responsabili. Quindi mi sposto sul tema della leadership cercando, se è il caso, di spiegare che non dipende dai responsabili ma magari dalla difficoltà di trovare il tempo di spiegare loro le proprie strategie in modo diretto, magari rendendo disponibili alcuni numeri. In merito alle risorse umane ed alla gestione delle competenze allo stesso modo, spiego che si sono potute rilevare delle carenze riguardo alla loro capacità di misurare il livello disponibile e che anche questo è un rischio in quanto riduce la flessibilità e, quindi, potrebbe divenire un problema. Sul fronte dei fornitori sottolineo che il sistema di valutazione può essere migliorato prevedendo degli audit presso i fornitori più strategici, mirati a capire la situazione organizzativa per prevenire i rischi da lui stesso evidenziati. L’imprenditore ringrazia, soprattutto per il nuovo dialogo e per l’avermi sentito vicino alla sua realtà dove ci sono non solo conformità normative, ma anche strategie non condivise, obiettivi non correttamente comunicati e rischi imprenditoriali. I rilievi sui requisiti normativi sono passati in secondo piano, perché l’imprenditore ha capito che non sono andato a “caccia di non conformità”, bensì di conformità e di efficacia. Ho semplificato molto, ma spero che gli addetti ai lavori, nel perdonarmi le necessarie esemplificazioni possano aver colto la diversità e l’utilità di questo approccio. Da oltre dieci anni conduco i miei audit in questo modo e credo di contribuire da un lato a ridare valore alla ISO 9001, spesso “fraintesa”, e dall’altro di rendere le organizzazioni consapevoli delle potenzialità del proprio sistema di gestione, volto non solo alla soddisfazione dei clienti, ma anche ad una soddisfazione interna dove rischi e contesto aziendale siano noti e condivisi da tutti.

Il corso Executive Auditor® e il ruolo di AICQ SICEV

I contenuti di questo scritto in parte derivano dal materiale utilizzato nel corso Executive Auditor ®. Il corso rappresenta un contributo nella direzione degli obiettivi di miglioramento delle competenze degli auditor sui temi trasversali e di management. I contenuti formativi del corso ed il relativo esame finale sono riconosciuti ai fini dell’iter di certificazione AICQ SICEV ed è verificabile nel registro con il numero di 46. L’ottenimento del riconoscimento di questo corso innovativo e integrativo rispetto all’offerta attuale, dimostra la lungimiranza e la disponibilità di AICQ SICEV di offrire agli addetti ai lavori uno strumento utile di cambiamento assicurandone la validità.

Conclusioni

L’opportunità, in un periodo nel quale le imprese devono convivere con tante difficoltà ed incertezze, è quella di fornire un mezzo, uno strumento per aiutarle ad “inquadrare” meglio il proprio contesto competitivo. Saremo in grado? Da ottimista ritengo di sì, soprattutto perché ho incontrato tantissimi professionisti capaci e dotati di competenze adeguate e disponibili alla integrazione ed alla condivisione. La vera sfida di noi valutatori sarà duplice, da un lato dovremmo ammettere le lacune che abbiamo sia sui temi di management sia sulla capacità di “attrarre l’interesse della Direzioni”, dall’altro dovremo trovare, invece, il modo di fare più squadra fornendo anche agli organismi l’aiuto che servirà per cambiare lo stato delle cose.

FONTI

La norma ISO 9001, nel bene e nel male, rappresenta il nostro mondo. Dai primi anni ’90 ha permesso di introdurre nelle aziende, soprattutto nelle PMI che rappresentano il 98% delle aziende Italiane, concetti di organizzazione aziendali prima sconosciuti. Nel tempo si è andata sempre più adattando alle esigenze dei servizi e poi alle evoluzioni dei modelli di management ed oggi (con l’imminente revisione del 2015), finalmente saranno integrati un paio di temi che dal 2000 “aleggiavano” tra le righe o sulla ISO 9004 ma che ora stanno diventando requisiti: l’analisi del contesto aziendale e la gestione dei rischi. La norma ISO 9001 finalmente “chiude un cerchio” che forse ad oggi non era così chiaramente visibile a tutti. L’obiettivo di un buon audit, oltre alla di un sistema di gestione che non può prescindere dalla sua capacità di concorrere al raggiungimento degli obiettivi.

ALBERTO MARI

valutatore RGVI certificato AICQ-SICEV n° 265, consulente di Direzione certificato APCO CMC; executive auditor (www.executiveauditor.it).
Profilo linkedin: it.linkedin.com/in/marialberto
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