La percezione del rischio: prevenire con la formazione

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Alcuni incidenti accadono e non possiamo evitarli. Questa affermazione è del tutto vera oppure in sé nasconde una forma di giustificazione per la nostra incapacità di controllare e gestire le situazioni? Riflettiamo bene.
Quali sono i meccanismi mentali che ci portano a compiere i più banali errori di valutazione? Per quale motivo, anche con anni di esperienza, possiamo incorrere in incidenti particolarmente gravi? Per lo stesso motivo per cui Reinhold Messner, alpinista che per primo scalò tutti gli “8000 metri” del mondo, pur essendo abituato ad arrampicate pericolosissime si ruppe il calcagno in un banale incidente domestico. Le cause non sono univoche e per nulla banali.
L’analisi del fenomeno della percezione del rischio, ancorché tardiva nella storia della sicurezza sul lavoro, ha coinvolto decine di ricercatori producendo una letteratura cospicua. Ne parla Piero Vigutto nel libro “La percezione de rischio”1 che pone in evidenza come il pensiero industriale sia maturato nei decenni, passando da un completo disinteresse per la sicurezza individuale tipico della rivoluzione industriale, alle analisi della percezione del rischio del XX secolo, fino ad arrivare ai Decreti Legislativi n. 81/2008 e n. 231/2001 che della sicurezza sono i cardini odierni. Forse come non mai proprio il Decreto Legislativo n 81/2008 ha messo al centro l’uomo che opera all’interno di un ambiente e che da esso mai si slega pur mantenendo la propria singolarità di individuo che sceglie come agire in esso ed interagire con esso. Ogni incidente, infatti, è diverso dall’altro tanto che la giurisprudenza, quando viene chiamata ad attribuire la responsabilità degli eventi, non riesce e non può trovare un approccio individualistico che è invece proprio della psicologia del lavoro.
Allora, se la soggettività e l’ambiente mutevole giocano una partita sempre diversa nella gestione della sicurezza, come possiamo premunirci dagli incidenti o prevederli?
La risposta riguarda la capacità di previsione dell’evento ed è presto data: non si può prevedere il futuro. Nessuno può. Tutte le previsioni hanno un certo grado di fallacità. Se potessimo prevedere il futuro non compiremmo errori, invece gli errori sono parte integrante della nostra vita. A determinare gli esiti nefasti di alcune scelte non ci pensa il fato. L’operatore che si schiaccia le mani sotto la pressa, l’alpinista esperto che si rompe una gamba e un comune risparmiatore che investe nel mercato sbagliato, applicano lo stesso meccanismo cerebrale del tacchino americano del ringraziamento (vedere: N. T. Nassim, Il cigno nero). Il tacchino cresce osservando ogni giorno della sua vita un placido allevatore che gli offre il cibo con le sue mani amorevoli. Un’azione ripetuta per giorni e giorni che fa credere al tacchino di essere al sicuro, fino a quando quelle stesse mani che lo hanno nutrito afferrano l’ascia per tagliargli la testa e cucinarlo al forno con le patate. Non so cosa pensi un tacchino in quella situazione, ma un attimo di smarrimento deve averlo di sicuro. Il suo mondo di certezze crolla improvvisamente.
Così accade per l’investitore, l’operaio e l’alpinista che, dopo aver ripetuto migliaia di volte la stessa operazione in condizioni di complessità elevata, cadono vittime di un banale errore di valutazione.
La risposta alla prima parte della domanda, ovvero come possiamo premunirci dagli incidenti, è più complessa. La prevenzione del rischio passa dall’educazione del personale, ovvero dalla cultura aziendale. In parole povere, dalla formazione. Non sempre però le esperienze in tal senso risultano dal punto di vista metodologico accattivanti: contenuti normativi, lezioni frontali… ascoltare, ascoltare, ancora ascoltare. Spesso principalmente con due effetti: la sonnolenza e il totale oblio. Se davvero è così, qual è quindi la loro utilità? Pressoché nulla!
Tenendo conto di questi feedback, quello che dobbiamo chiederci come formatori è: come possiamo promuovere le competenze sulla sicurezza affinché si traducano in azioni di prevenzione e cultura aziendale?
Se la lezione frontale stimola la sonnolenza, ma soprattutto risulta inefficace, dobbiamo cambiare metodologia introducendo una componente esperienziale, per far sì che questi concetti diventino, mano a mano, parte dell’agito giornaliero. Solo così le azioni e le proposte di prevenzione verranno interiorizzate e fatte proprie, accolte quindi in maniera meno faticosa e più motivante, non passivamente accettate, spesso infruttuosamente, perché imposte dall’alto. La formazione così strutturata, permetterà di valutare il più possibile correttamente il rischio interagendo in maniera intelligente con il pericolo. Smetteremo di definire l’incidente come evento sfortunato o fortuito, superando quelle difficoltà e quei limiti mentali che spesso hanno impedito comportamenti adeguati. È quindi importante capire quali siano questi atteggiamenti inappropriati. Ecco qui alcuni esempi, di certo non esaustivi, ma in cui qualcuno di voi si potrà riconoscere.
La banalizzazione dell’evento: Messner non si aspettava di rompersi una gamba in un incidente così sciocco proprio perché aveva scalato tutte le montagne più alte della terra. Probabilmente è stato vittima di un eccesso di sicurezza. La frase più pericolosa in questi casi è: «Cosa vuoi che sia, ho fatto ben altro!?».
La ripetitività: l’operaio che incorre in un incidente utilizzando un macchinario che conosce benissimo, dopo aver replicato le stesse azioni per anni, ha sempre compiuto correttamente la manovra e quindi l’incidente è stato un caso, oppure ha sempre agito in maniera scorretta ma gli è sempre andata bene? Probabilmente è stato vittima del «ho sempre fatto così (…e mi è sempre andata bene)». Se hai sempre fatto così, chiediti se hai sempre agito correttamente. Confrontati con qualcun altro per avere un diverso punto di vista, accettando anche la critica ad un modo di agire che si pensava corretto e che invece non lo è. Se fosse stato corretto non ci sarebbe stato un incidente.
L’imprevedibile: il nostro investitore ha analizzato attentamente il trend di mercato degli ultimi anni, individuando una particolare azione che ha avuto un andamento costante e crescente. Punta i suoi risparmi su quel titolo e … perde. Per quale motivo? Nessuno, a questo mondo, può prevedere il futuro (lo abbiamo già detto) tuttavia ognuno di noi, almeno una volta nella vita, ha agito come se potesse farlo. Anche in questo caso nel cervello dell’investitore è intervenuto il concetto che «è sempre andata così» e non ha tenuto conto del fatto che non sempre si può prevedere il futuro solo attraverso l’analisi dell’andamento del passato. Il prevedibile è sempre vittima dell’imprevedibile. Così è stato per l’operaio che ha sempre effettuato una manovra rischiosa valutandola diversamente. Ha utilizzato l’esperienza passata per prevedere l’andamento del futuro e … ci ha rimesso una mano o peggio.
Untitled-1_400pxQuesto tipo di ragionamento non appartiene solamente a Messner, al tacchino, all’investitore o all’operaio. È proprio di ognuno di noi. Siamo fatti così, incapaci di calcolare correttamente le probabilità che gli eventi si verifichino. Non teniamo presente che ogni evento è una singolarità quasi completamente indipendente dal resto e che include in sé la possibilità che non succeda nulla ma anche il suo contrario. Facciamo un esempio per meglio chiarire le modalità di ragionamento che adottiamo.
Abbiamo detto che ogni nostra azione, anche se ripetuta in serie e in maniera sempre identica, equivale ad una serie di singolarità. E’ come estrarre una pallina da un vaso, le palline sono tutte di colori diversi e una sola è nera.
Dopo ogni estrazione rimettiamo la pallina estratta nel vaso. Potremmo effettuare 1000 estrazioni trovandoci sempre in mano una pallina colorata, questo basterebbe a convincerci che non ci siano palline nere, o che pur sapendo che c’è una pallina nera, la probabilità di estrarla è inesistente. Ma in realtà ci sbagliamo. La probabilità è bassa ma è sempre del 1% ad ogni estrazione, paradossalmente la stessa probabilità che ha ogni altra pallina del vaso. Così funziona il nostro cervello. Compiamo una manovra errata e non succede nulla. La ripetiamo, 10, 100, 1000 volte e ci convinciamo che non succederà mai nulla, che abbiamo il controllo della situazione, e ci stupiamo quando quella stessa manovra ripetuta decine e centinaia di volte, comporta un incidente. Lo chiamiamo caso sfortunato oppure, ancor peggio, l’eccezione che conferma la regola. Invece non è né sfortuna né l’eccezione alla regola, è solamente la conseguenze di un’azione che si è manifestata per quello che è sempre stata: un errore procedurale.
Nella genesi degli accadimenti poco dovremmo credere alla fortuna o alla sfortuna, molto alla causalità data dalle nostre azioni e alla casualità, definibile come incontrollabilità ed incomprensione delle conseguenze che le azioni degli altri hanno su di noi. La causalità è soggettiva e riguarda i comportamenti che più o meno consapevolmente mettiamo in atto in prima persona. Fortuna e sfortuna sono solo i nomi che diamo alla causalità che si somma alla casualità. Se il risultato ci è favorevole lo chiamiamo fortuna, altrimenti sfortuna.
Fare formazione significa evitare tutto questo. Conoscere il fatto ed analizzarne le cause, confrontarsi su ciò e condividere, analizzare gli errori ed imparare da questi. Comunicare, condividere, crescere insieme, far tesoro delle esperienze e competenze reciproche considerando il collega, il compagno di lavoro una risorsa, un’opportunità per migliorare con quelle che oggi chiameremmo azioni di cooperative learning o peer to peer modelli educativi e formativi che contribuiscono a diminuire la probabilità di reiterare comportamenti inappropriati e a creare clima positivo interno attraverso l’anatomia dell’esperienza vissuta.
La condivisione del sapere riduce la possibilità di catalogare come casuale l’evento, ci permette di prenderne atto e di informare gli altri sulle condizioni di rischio che precedono l’evento nefasto.
Spesso, invece, l’evento nefasto viene nascosto. Il piccolo infortunio viene generalmente sottovalutato e catalogato come evento casualmente negativo all’interno di una serie di eventi positivi. Questo atteggiamento può contribuire a mettere in pericolo la propria incolumità e quella degli altri. L’approccio formativo pertanto assume un ruolo determinante ai fini della prevenzione del rischio: l’unica risorsa quindi non è il formatore che meglio si configurerà come coach, ma tutte le persone che nel processo sono coinvolte perché, come si diceva, sono portatori di esperienza, di competenze ma anche di errori da cui imparare: lo psicologo Guido Petter parla di “errore produttivo” e nel sistema Toyota, partendo dai pezzi mal riusciti, si apre l’analisi per porre in essere il miglioramento continuo2. Si promuoverà così il protagonismo di ognuno da mettere in gioco a beneficio di tutti.

NOTE

1 VIGUTTO P., La percezione del rischio, L’Orto della Cultura, 2016
2 MASAAKI IMAI, Gemba Kaigzen, il Sole 24 ORE, 1997

“Shit happens” is a vulgar though common way of saying that “Sometimes bad things happen”. But, is it true or is it a simple way to explain something that we cannot understand? In this article we describe how our brain works when we are in danger, how operators put themselves at risk and why experts’ behaviour and choices are also sometimes puzzling. This can often be explained not so much as an unlucky moment, but rather as wrong data analysis made by our mental structures that sometimes seem to work against us and not for us. It is what happened to Reinold Messner who climbed up all the biggest mountains on Earth and broke his heel jumping over a fence. The question is: how can we avoid these phenomena from occuring? The answer is: training, communication and a correct mindset developed in a company setting which is used to endorse every safety best practice.

CATERINA PASQUALIN

Componente del CD Aicq triveneto
caterinapasqualin@libero.it

PIERO VIGUTTO

Psicologo del lavoro e delle organizzazioni; fondatore di HR&O Consulting e consulente in ambito risorse umane; scrittore, saggista e blogger
p.vigutto@hroconsulting.it
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