La fidelizzazione selettiva del personale

0
In un’epoca in cui i prodotti sul mercato sono innumerevoli e le differenze poco percepibili, il consumatore si fa guidare dal brand, che è portatore di un valore aggiunto che non ha eguali: il marketing ha investito molti dei suoi mezzi per creare una personalità di marca affinché il consumatore possa facilmente identificare la fonte del prodotto, attribuirgli un valore simbolico e proiettare l’immagine di se stesso. Nella costruzione di un brand forte, pertanto, è necessario che i consumatori associno il brand stesso ad idee, sensazioni, immagini, convinzioni, percezioni che l’impresa intende suscitare per caratterizzarne il posizionamento competitivo.
La brand equity, il valore aggiunto del brand, il suo potere, risiede nella mente del consumatore. Ne deriva che il brand può assumere un significato profondo e non è un caso che si arrivi a dire che consumare i prodotti di una marca è un modo per dire agli altri che tipo di persona si è o si vorrebbe essere.
Se la creazione della brand identity è così importante per attirare i clienti e fidelizzarli, è facile fare il passo successivo, quindi parlare di Employer Branding Process (EBP), che secondo Amendola «non è altro che una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento». L’employer brand rappresenta pertanto l’identità di un’organizzazione in qualità di datore di lavoro.

Figura 1 – Matrice di segmentazione dei lavoratori

Figura 1 – Matrice di segmentazione dei lavoratori

Possiamo affermare che i valori legati all’employer brand crescono e si sviluppano fino a diventare una strategia di marketing interno, rivolto a tutti i collaboratori aziendali. Infatti, la marca è un argomento di vendita, è innovazione, è un supplemento d’anima, una porzione di sogno, un mediatore, e la stessa funzione ce l’ha verso i potenziali e attuali collaboratori. Non dobbiamo mai dimenticare, infatti, che l’impresa stessa ha interesse a comunicare aspettative e sentimenti per attirare i talenti.
Il fine ultimo della strategia di employer branding è quello di allineare i comportamenti e gli stili cognitivi delle persone con la vision e i valori propri dell’organizzazione e, quindi, indurre i collaboratori ad essere i portatori stessi dei valori aziendali e a sostenerli.
L’idea di fondo è che quando i dipendenti/ collaboratori comprendono a pieno e apprezzano i loro brand non solo riescono meglio a fornire l’auspicata brand experience ai consumatori e agli altri stakeholder, ma offrono all’azienda un livello di impegno e motivazione senz’altro superiori.
In questo contesto riveste un ruolo fondamentale la comunicazione interna, che dovrebbe puntare alla creazione di una loyalty testimoniale, quindi far divenire il personale il vero testimonial dell’azienda. Dobbiamo rilevare, comunque, che le strategie di employer branding hanno una duplice valenza: attrarre persone interessate e interessanti, ma anche stimolare un comportamento di autoselezione ex ante da parte dei potenziali candidati, in modo da rendere più efficiente il vero e proprio processo di selezione.
Le aziende che comprendono le potenzialità dell’employer branding attraggono i candidati ideali e fanno dei loro collaboratori i fautori più potenti del “successo” presente e futuro. L’employer image rappresenta infatti una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai concorrenti poiché integra fra loro il messaggio relativo alle caratteristiche proprie della posizione lavorativa con le componenti, più emotive e profonde, tipiche di ogni cultura aziendale.
Si deve infatti evidenziare che l’adozione di strumenti di employer branding genera per l’azionista un valore doppio rispetto alle aziende con pratiche di marketing interno limitate, come risulta evidente dal Watson Wyatt HCI (Human Capital Index), che dimostra che per migliorare ed accrescere il valore per l’azionista è necessario un significativo e ben strutturato approccio al capitale umano. Per fare qualche esempio, Google, IBM, Microsoft sono brand che evocano immediatamente un prodotto, una reputazione. I consumatori hanno chiara e definita nelle loro menti l’identità e l’immagine di questi brand. Certamente queste aziende non dimenticano che la corporate image deriva dalla sintesi di numerosi fattori tra i quali spicca la condotta dell’azienda nei confronti dei dipendenti: rispetto, stipendi, etica del lavoro. Dopotutto, l’orientamento del marketing (sia interno che esterno) si sta spostando dalle capacità strumentali del prodotto/lavoro alla sua capacità di attivare l’immaginario collettivo.
Più semplicemente, il brand si aggiunge ai fattori rilevanti d’acquisto più classici: la retribuzione, la tipologia di contratto, le mansioni, le prospettive di carriera. Infatti, se i fattori rilevanti d’acquisto per il mercato esterno sono la qualità, il prezzo e la fiducia suscitata dal prodotto e dalla sua storia, così anche per il mercato interno ormai il brand si è arricchito di valori “altri” rispetto a quelli più classicamente vicini alla concezione funzionale/economica del marketing del prodotto. Tutto questo ha portato alla creazione della brand personality e alla distinzione tra brand identity e brand image, nella quale il primo termine indica il progetto di marketing e il secondo il costrutto mentale del consumatore. È anche su questo nuovo canale che le politiche di gestione del personale devono far leva, arricchendosi di un processo fondamentale, quello della costruzione della reputazione e dell’identità d’impresa, che attira e trattiene i talenti, perché non c’è collaboratore migliore di quello che ha fiducia e si compiace di lavorare per la sua azienda.
Così come sostiene Bagnato: «l’obiettivo ultimo è arrivare ad una condizione di best place to work… for the best people, rispetto a cui le persone migliori (best) sono quelle maggiormente allineate in termini di esigenze e aspettative dell’organizzazione ».
Come sappiamo, la prima fase dell’EBP è la determinazione del target. In realtà, la selezione del mercato di riferimento coincide con lo stesso scopo dell’EBP, che muove i suoi passi cercando di creare una brand identity controllata e diretta allo scopo e fa della fidelizzazione selettiva il suo obiettivo principale. Se infatti il primo passo è la selezione del target di riferimento, il fine è la talent recognition e l’individuazione delle migliori risorse che possono rappresentare fonte di ricchezza e innovazione per l’azienda stessa.
La talent recognition si basa sulla progettazione di specifici sistemi di reclutamento e selezione che contribuiscono a creare specificità rispetto all’organizzazione delle competenze chiave per il business, rendendo tali processi difficilmente evitabili e aumentando, di conseguenza, la difendibilità del vantaggio competitivo fondato sulle persone.
Lepak e Snell hanno proposto un modello di gestione delle risorse umane altamente differenziato rispetto al potenziale di tali risorse, nel quale, partendo dalle peculiarità del modello di business si ipotizza una diversa configurazione delle logiche e dei sistemi HR in funzione della posizione e delle competenze necessarie per ricoprirle con livelli di prestazioni elevati. Si ipotizza quindi una diversa Human Resource Architecture, che si configura come un mix di modalità di configurazione del rapporto lavorativo.
Il modello definisce l’impatto delle persone sulla performance organizzativa in funzione del valore e dell’unicità del capitale umano individuale rispetto all’organizzazione. La prima variabile esprime l’insieme di conoscenze ed esperienze delle persone che possono rappresentare un vantaggio competitivo per l’azienda, mentre la seconda si riferisce alla misura in cui una particolare risorsa o competenza risulti imitabile e replicabile.
Ai quattro scenari creati corrispondono altrettante implicazioni per la gestione delle risorse umane, dunque differenti modalità di assunzione, di configurazione del rapporto di lavoro, e così via. Questo processo non fa altro che aiutare il reclutamento delle persone significative per il business aziendale, garantendo una limitata dispersione di risorse.
Di fatto, le azioni di reclutamento sono finalizzate al raggiungimento di un fit definito come “congruenza tra valori e norme dell’organizzazione e valori delle persone”.
Al recruitment segue la selezione, cha ha l’obiettivo di scegliere i candidati coerenti per competenze e motivazione con la strategia, la struttura, le logiche dei sistemi di gestione delle risorse umane e la cultura dell’azienda. In particolare, la selezione si pone l’obiettivo di identificare, tra i vari candidati, quelli più adatti a fornire prestazioni di successo e non è necessariamente orientata a ricercare i migliori in assoluto, bensì ad individuare coloro che più di altri mostrano un elevato livello di fit tra persona ed organizzazione e persona e posizione.
Per tornare al discorso da cui eravamo partiti, la fidelizzazione selettiva non ha soltanto l’obiettivo di segmentare i “quasi dipendenti”, ma anche quello di segmentare il mercato interno, attirando sempre più intorno al nucleo aziendale i collaboratori attuali, i migliori, coloro che all’interno dell’azienda devono crescere e migliorare.
Grazie alla fidelizzazione, infatti, le imprese dispongono di forza lavoro qualificata e motivata, mentre i lavoratori comprendono l’importanza di una vera stabilità lavorativa, anche se questa, nei moderni mercati, non rappresenta una garanzia formale del posto di lavoro. Il concetto di fidelizzazione, pertanto, può porre le basi per una rinnovata stabilità basata su convenienze reciproche piuttosto che su formalistiche imposizioni di legge di tipo formale.
La segmentazione del personale, finalizzata ad azioni di fidelizzazione, può essere effettuata sulla base di variabili quali l’intensità del lavoro e il coinvolgimento dei lavoratori; ad ognuna delle tipologie di lavoratori individuate corrisponderanno specifiche politiche che vanno dall’isolamento/ allontanamento degli “oppositori passivi”, fino al sostegno di quei lavoratori “innamorati” della loro attività.
Del resto, l’adozione di opportune e specifiche tecniche di fidelizzazione dei lavoratori è ormai riconosciuta come una strategia aziendale particolarmente rilevante: il suo trattamento economico, infatti, non è più considerato una leva motivazionale di per sé sufficiente a stimolare, in misura adeguata, le sinergie e le reattività che, in ogni struttura organizzativa complessa, costituiscono il fulcro per orientare pro-attivamente le dinamiche operative verso una continua crescita di competitività.
Questa logica è esattamente la stessa utilizzata nel marketing esterno, nel quale non si considera più il cliente genericamente inteso, ma un soggetto di cui si devono conoscere l’intero paniere di esigenze ed aspettative.
La customer loyalty, fra i suoi vantaggi competitivi, presenta anche quello di attrarre e fidelizzare i dipendenti, come dimostrano alcune ricerche dalle quali emerge che i dipendenti che lavorano in uffici o divisioni che hanno una buona reputazione tra i clienti, manifestano un più alto livello di fedeltà nei confronti dell’impresa.
Se la fidelizzazione della clientela esterna rappresenta un vantaggio competitivo anche rispetto alle strategie di marketing interno, a maggior ragione sarà necessaria l’adozione di metodi di segmentazione dei collaboratori, presenti e futuri. (1)
Sbagliando il target di riferimento interno e non procedendo ad una fidelizzazione selettiva, si rischia infatti di attrarre lavoratori poco significativi, nonché sprecare reali possibilità. L’investimento nel capitale umano, infatti, pone alle imprese il problema della fidelizzazione dei dipendenti, ma la risposta più efficace non può essere pensata solo in chiave strettamente economica o difensiva. Va invece basata soprattutto sulla condivisione della filosofia aziendale e sui meccanismi della motivazione e della qualificazione, vero tracciato sul quale costruire quei percorsi di crescita professionale che saldano il lavoratore all’impresa.
Possiamo dunque parlare di un vero e proprio Candidate Relationship Management (CRM): l’employer branding oggi è ancora troppo indifferenziato, si esplicita spesso solo attraverso un marketing evocativo, una campagna di reclutamento per attrarre tout court.
Si confonde la retention con il vero feedback, rappresentato invece dalla capacità di fare talent recognition, quindi di attrarre solo i talenti specifici e adatti alle necessità d’impresa.
Ecco perché sarebbe auspicabile la nascita di un vero e proprio “Direttore marketing del capitale umano”, affinché l’employer branding diventi una vera e propria leva gestionale e non un semplice insieme di strumenti. Questo vuol dire creare una strategia di lungo termine.
Anche nel marketing interno, infatti, possiamo distinguere obiettivi di breve e di lungo termine: mentre la motivazione, la competenza, la comunicazione interna, la formazione sono aspetti sui quali si possono ottenere miglioramenti in tempi brevi, è necessario guardare al lungo periodo per riuscire a raggiungere il profitto, la customer e l’employee satisfaction, nonché un vantaggio competitivo concreto.
I risultati di breve periodo, quindi, rappresentano lo strumento per il raggiungimento degli obiettivi strategici. Ciò vuol dire che, nel campo dell’internal marketing, il ROI (Return On Investment) dell’employer branding non va calcolato sulla retention di breve periodo, bensì sul tournover e la retention di lungo periodo.

Note

  1. Alberto PADULA, MARKETING INTERNO. Prospettive e applicazioni innovative, Editore Ulrico Hoepli, Milano, 2007.

PADULADell’autore si segnala l’interessante libro Marketing interno – prospettive e applicazioni innovative, pubblicato da HOEPLI. Il volume si propone di rivisitare e attualizzare il concetto, le prassi e le metodologie del marketing interno per valorizzarne le potenzialità al fine di un suo migliore e più completo utilizzo come fattore strategico e organizzativo. E’ da leggere attentamente! Gli argomenti trattati nel testo sono: un’altra prospettiva di marketing. Il Marketing interno: evoluzione storica e attualità. Il processo di marketing: senza soluzione di continuità fra mercato esterno e interno. Il brand: fattore strategico di successo per acquisire risorse professionali e attrarre clienti. La gratificazione e la soddisfazione del cliente interno quale motore d’impresa – Il nuovo mercato del lavoro: un’altra opportunità per il marketing interno. Il ciclo di vita del lavoratore. Testimonianze e casi aziendali. Il libro si chiude con la postfazione di Giuseppe De Rita.

Parallelism between the European model for the excellence and quality of service – CAF EDUCATION – and reforms and transformations of school in Italy in recent decades. The brief summary seeks to dispel the negative prejudices that circulate at the expense of educational institutions. “Who works and teaches the Quality must try to be the person and group of quality …”

ALBERTO PADULA

Docente di Marketing e di Economia e gestione dei servizi pubblici presso la Facoltà di Economia dell’Università di Roma ”Tor Vergata”. Ha un’esperienza pluriennale nel campo della ricerca, della consulenza di direzione, della formazione manageriale e nella gestione di organizzazioni complesse, in particolare nel settore dei servizi e dei servizi pubblici.
padula.alberto@gmail.com
Share.

Comments are closed.