Il Modello del Premio Europeo per la Qualità

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Il testo dell’articolo deriva da un paper richiesto dalla rivista “TQM Magazine” in occasione del ventesimo anniversario del modello EFQM e della definizione del Modello del Premio Europeo per la Qualità. Scopo del paper era far conoscere gli antefatti, a volte un po’ “thrilling”, che portarono inaspettatamente a un modello concettualmente diverso dall’americano Malcolm Baldrige, allora riferimento indiscusso per le imprese e i consulenti occidentali; e nel contempo eanalizzare criticamente i difetti del Premio e le conseguenti ricadute negative degli anni successivi. Dato il ruolo primario che ebbe l’autore nella vicenda, è inevitabile che il racconto a volte assuma una connotazione personale, condita da aneddoti. Spero che ciò non disturbi ma dia un po’ di vivacità al racconto. Una ricca documentazione sull’origine e i primi anni dell’EFQM è disponibile presso l’autore, che sarà lieto di metterla a disposizione di chi volesse ulteriormente approfondire la storia della qualità in Europa in quel periodo.

L’European Foundation for Quality Management (EFQM) e il Premio Europeo per la Qualità

Dov’è nato il modello del Premio Europeo? È nato… in un ascensore di Boston! Questa affermazione è scherzosa, ma sostanzialmente vera. Era il 4 dicembre del 1990. Assieme al collega Kees van Ham, primo Segretario Generale della European Foundation for Quality Management (EFQM), eravamo andati a Boston per presentare ai colleghi americani tale nuova fondazione. All’arrivo in albergo avevo consegnato a van Ham un documento che descriveva la mia proposta per il modello del Premio Europeo, che il Governing Committee della neonata fondazione (formato dai presidenti delle 14 aziende fondanti) aveva assunto come primo obiettivo strategico. Discendendo poco dopo per la cena, in ascensore, Kees mi disse: «mi sono letto la tua proposta e la considero un breakthrough rispetto ai modelli attuali, Malcolm Baldrige compreso.
Farò di tutto perché questo modello venga adottato per il nostro Premio». Erano trascorsi circa due anni da quando Carl van der Klugt, Presidente della Philips, aveva proposto a Carlo De Benedetti, Presidente dell’Olivetti, di studiare assieme la possibilità di un’iniziativa capace di “dare una scossa” alle grandi aziende europee sul tema del Total Quality Management. Gli anni Otttanta avevano visto i successi dell’offensiva giapponese basata sulla qualità e già si manifestavano i primi effetti della controffensiva americana. L’Europa appariva in ritardo; occorreva fare qualcosa. I due presidenti avevano nominato i loro rappresentanti – Kees van Ham per la Philips, me per l’Olivetti – con il mandato di presentare entro breve tempo una proposta operativa.
Il primo anno fu dedicato all’allargamento del gruppo. Kees e io facemmo il giro delle maggiori aziende europee operanti sui mercati internazionali che già avevano sperimentato la durezza della sfida giapponese; quattordici di esse risposero positivamente (1). Assieme ai rappresentanti dei presidenti di tali aziende preparammo il progetto dell’organizzazione cui venne dato il nome di: European Foundation for Quality Management.
Il 15 settembre 1988 a Bruxelles, nella storica sala del castello di Val Duchesse, dove il primo nucleo dei padri fondatori della futura Unione Europea si era riunito per firmare l’atto costitutivo della “Comunità del carbone e dell’acciaio”, i 14 Presidenti dei Founding Members firmarono la lettera d’intenti e approvarono la mission strategica della Fondazione [EFQM 1988].
Il 19 ottobre 1989 a Montreux, in Svizzera, la Fondazione fu ufficialmente costituita [EFQM 1989]. Fra gli obiettivi strategici dell’EFQM figurava al primo posto il lancio di un Premio Europeo per la Qualità che, sull’esempio dell’americano Malcolm Baldrige, fungesse da trampolino di lancio del TQM in Europa (2). Ci si pose l’obiettivo di lanciare tale premio entro il 1991, così da renderlo operativo nel 1992. Fu creato allo scopo un Award Steering Committee.
Avevo in quel tempo un’esperienza fresca e profonda di modelli organizzativi per il miglioramento: nel 1988 infatti, come Direttore per la Qualità del Gruppo Olivetti, avevo lanciato e diretto un colossale e innovativo self assessment (il primo del genere in Europa) che aveva coinvolto la struttura italiana e quelle di quattro consociate europee.

Figura 1

Figura 1

Era stata quella l’occasione per sperimentare un nuovo modello TQM e un nuovo approccio globale all’autovalutazione. Nella suddivisione di responsabilità all’interno dell’EFQM che si stava delineando, proposi perciò a K. Van Ham di assumere io la responsabilità del nascente comitato per il Premio. Ma egli fu di diverso avviso: sostenne che spettava a Philips, come primo proponente dell’idea che aveva portato alla Fondazione, la leadership dell’iniziativa più prestigiosa. Mi sembrò giusta la richiesta di Philips e acconsentii, pur con dispiacere. Concordammo che io mi sarei occupato dello Education Steering Committee, responsabile della promozione del TQM in Europa e della e della formazione del top management in relazione alle strategie TQM. Matt Vermas, che era succeduto a van Ham nel ruolo di Direttore per la Qualità della Philips, persona di indubbie capacità ed equilibrio, assunse dunque la responsabilità dell’Award Steering Committee. Lo affiancava un gruppo di esperti, consulenti e responsabili per la qualità delle aziende associate a EFQM.
Non potevo tuttavia mettere a tacere la mia esperienza nel campo dei modelli e del self-assessment. Continuavo a tenermi informato sul lavoro del comitato ed ero sempre più insoddisfatto della piega che prendevano gli eventi.
In quegli anni, nel mondo occidentale era il modello del Premio americano per la qualità (Malcolm Baldrige National Quality Award) che faceva furore [Bush e Dooley, 1989; Labovitz e Chang, 1990; De Carlo e Sterret, 1990]. Creato nel 1987, esso si presentava come il primo modello TQM strutturato condiviso da un’ampia comunità di esperti (il modello del Premio Deming giapponese, al quale il Malcolm Baldrige si era inizialmente ispirato era ancora poco noto in occidente). Anche in Europa (particolarmente nei paesi anglosassoni e scandinavi) il modello Malcolm Baldrige era diventato in breve tempo il riferimento incontrastato per le maggiori aziende e per i consulenti. I componenti del Comitato EFQM per il Premio non ebbero dubbi che si dovesse seguire la logica del Malcolm Baldrige sia in relazione al modello sia al processo di valutazione.
Alla data del primo Forum EFQM (Londra, ottobre 1990) si dava per scontato che il modello, ormai in stato di avanzata elaborazione (rappresentato nella Figura 1), fosse la scelta definitiva [EFQM, 1990]. Esso era articolato in nove criteri, contro i sette del MBNQA, rappresentato nella Figura 23 [NIST, 1990].
Fra i criteri era stato aggiunto “l’impatto sulla società” (chiamato all’inizio “Societal Recognition”). Ma la ratio del modello era la stessa.
Non potei partecipare al Forum di Londra, perché alla vigilia ero stato vittima di un grave incidente d’auto. Non tutti i mali, però, vengono per nuocere; costretto all’immobilità per più di un mese, ne approfittai per elaborare la proposta che avevo in mente, basata in larga misura sull’esperienza che avevo condotto all’Olivetti.
Il modello configurava alcuni cambiamenti concettuali sostanziali rispetto al Malcolm Baldrige e al suo parente stretto che stava prendendo forma presso la EFQM. Sebbene intellettualmente soddisfatto – essendomi liberato del peso di un’idea che da mesi gravava sulla mia mente – ero preoccupato di come presentarla ai colleghi che da più di un anno lavoravano sul modello ed erano ormai prossimi alla conclusione. Ero in tale stato d’animo quando, ai primi di dicembre del 1990, K. Van Ham mi chiese di accompagnarlo (pur essendo io ancora convalescente) a Boston per presentare negli USA l’EFQM e le sue iniziative. Van Ham avrebbe dovuto presentare la Fondazione, mentre io avrei dovuto illustrare lo stato dell’arte della qualità in Europa (era il momento del conflitto fra i sostenitori delle nuove norme ISO 9000 e dei modelli TQM, il momento in cui la certificazione ISO 9000 era vista con sospetto dagli americani, che l’inquadravano nel loro timore che si stesse creando – con il nuovo mercato unificato – una “Fortezza Europa”). È in tale contesto che partii per Boston, portando con me il documento che descriveva il mio modello, deciso a parlarne a van Ham.
Ho già detto della consegna di tale documento a van Ham nella salita dell’ascensore e della sua entusiastica accettazione nella discesa. Non essendo, come me, uno specialista della qualità e avendo ricoperto responsabilità operative in una grande azienda, egli pure, come me, era orientato a indagare le cause organizzative – sistemiche e di processo – delle nonqualità. Ci sentivamo perciò in sintonia. Pur preoccupato per il cambiamento di rotta che si profilava, Kees disse che avrebbe fatto tutto quello che era in suo potere per convincere i membri del Comitato ad accettare la mia proposta. L’aveva colta, fra l’altro, come un’opportunità per l’Europa di differenziarsi (non su una questione di forma, ma di sostanza) in un momento in cui la scena era occupata solo da Giappone e USA; e quindi come un’occasione per dare visibilità alla neonata EFQM.

Figura 2.

Figura 2.

Il problema era come convincere i membri dello Steering Committee del Premio. L’ostacolo appariva rilevante. Il Comitato, infatti, aveva lavorato per più di un anno in una certa direzione ed ora, in corsa e col vincolo di rispettare comunque la scadenza temporale, gli si chiedeva di imboccare una direzione diversa. La richiesta non avrebbe forse sconvolto gli interessati se i vantaggi del cambiamento fossero risultati evidenti, facilmente percepiti e condivisi. Ma non lo furono – e, difatti, il Comitato non accolse benevolmente la proposta. L’accoglienza fu fredda e dopo circa due mesi il proponente non era ancora stato invitato a esporla in un incontro faccia a faccia. Molti dei membri del Comitato non avevano infatti afferrato le basi concettuali del modello proposto, tutt’altro che immediate – e perciò non potevano percepire i vantaggi di un cambiamento certamente traumatico. Era percepibile nell’aria il giudizio di presunzione nei confronti di chi sfidava il Malcolm Baldrige, il mito del momento (sottovoce si può anche dire che i nord-europei non accettavano l’idea che qualcosa di buono potesse venire da un Paese sud-europeo).

Figura 3. Il ruolo dei risultati nei modelli di miglioramento continui: a) il modello deve evidenziare il ruolo primario dei risultati percepiti e l’esigenza di correlare ad essi i risultati misurati in output (qualità erogata); b) esempio specifico: il fornitore cura le misure, la correlazione, l’allineamento

Figura 3. Il ruolo dei risultati nei modelli di miglioramento continui: a) il modello deve evidenziare il ruolo primario dei risultati percepiti e l’esigenza di correlare ad essi i risultati misurati in output (qualità erogata); b) esempio specifico: il fornitore cura le misure, la correlazione, l’allineamento

 

Alla fine K. Van Ham prese l’unica decisione che poteva dirimere la controversia: il 30 gennaio 1991 convocò a Bruxelles una “giuria” di esperti europei per un giudizio definitivo4. Fu un duro ma sereno confronto, perché ben gestito da Van Ham. E fu corretto, perché la maggioranza dei partecipanti, pur se obtorto collo, fu capace di mettere da parte le diffidenze iniziali. Ascoltarono, discussero a lungo, obiettarono, fino a… pronunciare una sentenza favorevole. Non solo “assolto” dal reato di lesa maestà nei confronti del mito del momento, ma con un invito al Comitato ad analizzare i modi per integrare rapidamente la mia proposta. Il moderatore della giuria, Chris Hakes, nel verbale dell’incontro inviato il 14 febbraio a tutti i partecipanti5, confermava tale decisione finale: «Ci sono state molte domande e vivaci discussioni, ma queste alla fine hanno aiutato a chiarire il concetto della proposta di Tito…. Alla fine tutti i presenti hanno riconosciuto che il concetto di (modello e) self-assessment proposto da Tito condurrebbe a uno schema molto migliore. è emerso un evidente disagio fra coloro che sono stati coinvolti finora nel processo di sviluppo del modello. è una faccenda che deve essere gestita con tatto, per evitare il rischio che essi perdano interesse e ritirino il loro supporto in questa fase critica.» [Hakes, 1991]. Ho sempre apprezzato l’atteggiamento di van Ham e Vermass, che hanno provocato tale giudizio e accettato i rischi di un grande cambiamento a poca distanza dalla data finale. Il modello del Premio, incorporante la maggior parte delle mie proposte, fu ufficialmente presentato al Forum EFQM di Parigi il 28 ottobre 1991.

Il cambiamento proposto e le sue motivazioni concettuali

Come già accennato, le resistenze che la mia proposta incontrava derivavano da un lato dal fatto che essa si contrapponeva al mito del momento, il Malcolm Baldrige; dall’altro che le sue motivazioni concettuali cozzavano contro idee profondamente radicate nella comunità degli specialisti della qualità. Richiamare questa seconda motivazione oggi, dopo più di venti anni, appare non solo interessante nella prospettiva storica, ma attuale, visto che i modi nei quali il modello viene ancora oggi promosso e utilizzato indicano il persistere di difficoltà di comprensione e interpretazione fra gli specialisti cresciuti all’ombra dell’assicurazione qualità I cosiddetti “modelli di Qualità Totale” che circolavano numerosi negli anni 1980 erano più liste di fattori considerati critici ai fini della qualità e del miglioramento continuo che veri modelli rappresentativi delle dinamiche organizzative. Mancava ancora un’elaborazione concettuale e si tendeva ad innestare le nuove idee – come la focalizzazione sul cliente e la gestione per processi – sui vecchi schemi concettuali. Erano guide alla valutazione, che assumevano la forma familiare delle “liste di verifica”. Riecheggiavano la logica delle check list utilizzate per anni nel campo dell’assicurazione della qualità, in particolare negli audit di conformità del “sistema di gestione per la qualità” allo standard scelto.
La resistenza al cambiamento, o la non comprensione del cambiamento, portano spesso ad applicare alle nuove realtà logiche appartenenti al passato.
Una delle novità più significative dei nuovi approcci TQM era la riscoperta del ruolo centrale dei risultati percepiti dai clienti e dagli stakeholder. E qui stava il punto principale di divergenza fra la mia visione e quella del Malcolm Baldrige e dei suoi sostenitori. Il modello che avevo sviluppato (già per il self-assessment Olivetti del 1989) era centrato sui risultati percepiti dai clienti e dagli stakeholder; ad essi si riferivano sia i risultati interni che i fattori organizzativi critici, nel contesto di un vero modello organizzativo (6). Attribuendo ai risultati un ruolo chiave, non intendevo certo sminuire l’importanza dei fattori sistemici e dei processi (fondamentali, perché causa dei risultati). Al contrario, intendevo sottolineare che i risultati (quelli veri, quelli percepiti dai destinatari) sono la manifestazione dell’efficacia del sistema e dei processi e quindi il punto di partenza per la correzione e il miglioramento.
Se il modello doveva essere non solo una lista di verifica per la valutazione, ma una guida per gestire l’organizzazione in ogni fase della sua attività (per raggiungere gli obiettivi e per migliorarli), i risultati/cliente dovevano essere adeguatamente enucleati e rappresentati. Non mi sembrava che il Malcolm Baldrige avesse colto adeguatamente la novità dei risultati. Anzi, su di esso parevano agire condizionamenti di un passato nel quale per risultati si intendevano prevalentemente quelli interni (gli output dei processi) e le valutazioni di qualità erano essenzialmente valutazioni di conformità, eccezionalmente di conformità ed efficacia. I risultati cliente e la customer satisfaction erano concetti ancora remoti. Vale la pena soffermarsi su questo punto, su cui ancora oggi persistono ambiguità e distorsioni.
Agli albori della qualità, la conformità agli obiettivi si controllava essenzialmente alla fine dei processi, sui risultati interni. Il controllo statistico dei processi e i metodi di assicurazione qualità avevano poi reso possibile il grande salto concettuale: spostare a monte le attività relative alla qualità: dai risultati ai processi e al sistema che li genera. Fra tali attività, le verifiche di assicurazione interna della qualità tendevano ad anticipare le previsioni sui risultati e quindi a intervenire, per prevenire le non conformità.
Estendendo la logica di assicurazione della qualità dalla fase di sviluppo a quella di produzione commerciale e poi all’intero ciclo di vita del prodotto, le organizzazioni più avanzate mirarono a garantire che il sistema si mantenesse, nel tempo, adeguato agli obiettivi, peraltro spesso mutevoli. La disponibilità dei risultati interni consentiva di passare dagli audit di sola conformità agli “audit di conformità ed efficacia” (che, oltre a garantire che si fanno le cose secondo le regole stabilite, mirano ad accertare l’adeguatezza nel tempo delle regole stesse). Tali verifiche globali, di conformità ed efficacia venivano chiamati spesso “audit del management”, essendo mirate a dare al top management la garanzia che il sistema fosse in grado di generare con continuità prodotti conformi agli obiettivi.
La logica TQM, imperniata sulla centralità del cliente e sul miglioramento continuo, andava oltre. Innanzitutto essa chiariva che i risultati primari a cui ci si deve sempre riferire sono quelli percepiti dai destinatari dei risultati stessi, che divengono, fra l’altro, criteri di giudizio della validità dei risultati misurati all’interno, sui processi. Se si vuole garantire la customer satisfaction, infatti, si deve perseguire l’allineamento di questi ultimi con i primi, (fino a che i key process indicators non predicono ciò che poi dirà il cliente ci sono problemi).
Il “cruscotto del management” dovrebbe sempre riportare le due misure – della “qualità erogata” e della “qualità percepita”; e il management dovrebbe controllare attentamente quanto esse siano coerenti e come esse reagiscano alle iniziative di miglioramento prese a livello di processo e di sistema.

Da una lista di fattori critici a un modello organizzativo per la gestione del miglioramento

La Figura 3 mostra nella sua parte superiore lo schema di modello su cui si basava la mia proposta [Conti, 1991], dove i concetti di centralità del cliente e di miglioramento continuo si fondano sulla conoscenza delle attese dei clienti e sulla misura sistematica della qualità erogata e della qualità percepita (7). E il loro ottenimento si basa sull’analisi e verifica sistematica delle relazioni causa-effetto fra le azioni poste in atto sui fattori sistemici e processi (parte sinistra del modello) e gli effetti di tali azioni (risultati percepiti dal cliente, parte destra del modello).

Figura 4. Il modello del Premio Europeo per la Qualità: a) Madrid 1991; b) finale, 1992 - a) c’è una connessione diretta tra i processi generatori e il prodotto generato e quindi fra la qualità erogata e quella percepita; b) al contrario, la connessione tra fattori sistemici e risultati è indiretta; è mediata dai processi ed è in genere una relazione ”uno-a-molti”; c) è opportuno considerare il ”Prodotto del processo” come parte terminale della categoria ”Processi”. Il self-assissment diagnostico, che inizia dai risultati percepiti dal cliente e procede verso sinistra, analizzando i processi, e se necessario, i fattori sistemici, diviene più lineare ed efficace

Figura 4. Il modello del Premio Europeo per la Qualità: a) Madrid 1991; b) finale, 1992 – a) c’è una connessione diretta tra i processi generatori e il prodotto generato e quindi fra la qualità erogata e quella percepita; b) al contrario, la connessione tra fattori sistemici e risultati è indiretta; è mediata dai processi ed è in genere una relazione ”uno-a-molti”; c) è opportuno considerare il ”Prodotto del processo” come parte terminale della categoria ”Processi”. Il self-assissment diagnostico, che inizia dai risultati percepiti dal cliente e procede verso sinistra, analizzando i processi, e se necessario, i fattori sistemici, diviene più lineare ed efficace

La parte inferiore della figura 3 esplicita ulteriormente tali concetti, focalizzandosi sulla catena elementare: processo/pro dotto/ cliente e mettendo in evidenza le misure chiave che il fornitore deve porre in atto per garantire nel tempo la soddisfazione delle attese dei clienti. La figura 4 mostra la forma che il modello assunse (al livello più alto, dei “criteri”) quando il Comitato del Premio cercò di adattarlo ai contenuti già definiti (quelli rappresentati nella Figura 1).

  • La parte a) della figura rappresenta lo schema presentato a Parigi nell’ottobre 1991 (una strana interpretazione “a casetta”, cara ad alcuni membri del Comitato);
  • la parte b) rappresenta lo schema finale, pubblicato nel 1992 nella prima guida alla partecipazione al Premio Europeo. Quest’ultimo schema è significativo per la suddivisione dei “criteri” di primo livello fra Fattori Abilitanti (i fattori del sistema organizzativo considerati critici ai fini della qualità e del miglioramento continuo) e i Risultati (la rappresentazione di ciò che il sistema organizzativo produce, in relazione alla sua missione e ai suoi obiettivi). Tale divisione, fra fattori organizzativi e risultati, rappresenta la differenza sostanziale fra il modello proposto e il Malcolm Baldrige (ma più in generale rispetto ai modelli TQM concepiti fino a quel momento).

La logica di dettaglio è comprensibile solo spingendo l’analisi del modello fino al secondo e al terzo livello. Ma non è necessario farla qui: ai nostri fini è sufficiente mettere in evidenza che la parte sinistra rappresenta ciò che avviene nell’organizzazione, sotto il proprio controllo; la parte destra gli obiettivi che l’organizzazione si pone in sede di pianificazione – e le misure (dirette e indirette) dei risultati raggiunti, nella percezione dei destinatari dei risultati stessi.
Se nella prospettiva dell’assicurazione della qualità basata su norme e standard l’audit di conformità e di efficacia era ritenuto sufficiente per tranquillizzare il management circa la qualità del prodotto, ciò non poteva più accadere nella logica TQM, che considera dirimente il giudizio di qualità espresso dai clienti. L’adesione reale a tale nuova logica poteva evitare incidenti come quello in cui era incorso il Malcolm Baldrige agli inizi, quando premiò un produttore di auto che, nelle classifiche di soddisfazione/ apprezzamento dei clienti pubblicate da una rivista molto rispettata del settore risultò, pochi mesi dopo, quinto in graduatoria. La vicenda suscitò scalpore e commenti vivaci dagli esperti [Crosby e Reimann, 1991]; [Quality Progress, 1991]; [Main, 1991]; [Garvin, 1991].
Il problema dell Malcolm Baldrige era (come già notato) di essere ancora condizionato dalla sindrome dell’assicurazione della qualità basata su norme e standard. A un esame superficiale del modello (Figura 2) poteva apparire che la customer satisfaction e le altre misure di qualità percepita dai clienti e dagli stakeholder godessero di una posizione privilegiata, con i pesi più alti. Infatti la prima obiezione che mi venne fatta da un collega e amico, membro della giuria di tale premio, fu: «sei in errore: il Malcolm Baldrige attribuisce ben il 30% di peso alla customer satisfaction!».
Ma come era costruito quel 30%? Sotto lo stesso titolo comparivano sia i risultati, provenienti dalla voce dei clienti, sia le azioni messe in atto per ottenere tali risultati.
Dalla Figura 2 possiamo vedere che la categoria “customer satisfaction” comprende sia i “Risultati delle misure di customer satisfaction” – gli effetti – sia la “Conoscenza delle esigenze/attese dei clienti”, la “Gestione delle relazioni con i clienti”, la “Gestione dei reclami” – le cause. Il punteggio della categoria si otteneva attraverso una media pesata, combinando così assieme variabili eterogenee, come le azioni organizzative e i risultati di esse percepiti dai clienti. Separando i mezzi dai risultati, si vede che solo un terzo del peso va alla voce del cliente, due terzi al giudizio dei valutatori.
La figura 5 mostra come, considerando la totalità dei criteri, la voce dei clienti pesi solo per il 12%, mentre un 17% va ai risultati interni e il 70% ai giudizi dei valutatori. La situazione del Premio Europeo originario (Figura 1) era simile, con l’80% del peso circa attribuito al giudizio dei valutatori.
L’attribuzione sistematica di un peso nettamente superiore ai “fattori abilitanti” (quelli soggetti al giudizio dei valutatori) rispetto ai risultati (quelli soggetti al giudizio dei clienti) tradiva, come già notato, la dipendenza dalla logica allora imperante, che deduceva la qualità dal confronto del sistema e delle azioni poste in atto con un modello assunto a paradigma. Trasferire tale logica alle valutazioni TQM non era corretto. Ed era anche molto rischioso, perché la maggior parte dei valutatori non aveva profili professionali ed esperienze per valutare fattori organizzativi e manageriali complessi – spesso intangibili – che trascendevano il dominio tradizionale della qualità.

Figura 5. Differenze trra le valutazioni organizzative mirate alla stima del livello di qualità e valutazioni diagnostiche, mirate al miglioramento

Figura 5. Differenze trra le valutazioni organizzative mirate alla stima del livello di qualità e valutazioni diagnostiche, mirate
al miglioramento

Con riferimento allo schema di modello TQM della figura 4.b la mia proposta era di attribuire a fattori abilitanti e risultati un peso eguale – cioè pari al 50%.
La reazione iniziale fu aspra: mi si accusava di voler ritornare alla visione antica, quando la qualità si valutava alla fine dei processi, sui risultati, e non sul sistema/processi che li generano. Accusa inconsistente, perché la proposta non era di sopprimere ma di ridurre il peso troppo elevato dei fattori abilitanti rispetto ai risultati percepiti dai clienti (esterni e interni). Fra l’altro i risultati percepiti si riferiscono al passato/presente, mentre i fattori abilitanti si riferiscono al presente-futuro. In essi possono essere già presenti provvedimenti migliorativi rispetto ai risultati misurati.

Il self-assessment: da sotto-prodotto dei premi a pietra angolare di ogni strategia di miglioramento continuo

Costruire il Premio Europeo era il problema del momento, Obiettivo importante ma contingente. Il problema vero e permanente per ogni azienda era (ed è) quello di possedere uno strumento (un modello) che possa guidare il management nel miglioramento continuo dell’organizzazione, e quindi dei suoi prodotti (in senso lato: di tutto ciò che essa fa). Tale modello deve essere utilizzabile per il self-assessment, inteso come il check up annuale dell’organizzazione. Nel paper citato [Conti, 1991], usando una metafora ricavata da un proverbio inglese, dicevo che l’uso del modello TQM per il Premio doveva essere “la coda che muove il cane” (dove il cane è l’organizzazione), un ruolo provvisorio, improprio, di supplenza; ma che era auspicabile che al più presto il cane acquisisse il suo ruolo, di muovere la coda (di usare il modello per il per il miglioramento continuo, in particolare per il selfassessment diagnostico).
Un altro punto della mia proposta era di fare del self-assessment un pre-requisito per la partecipazione ai premi. L’application report richiesto per la partecipazione ai premi (documento necessariamente standardizzato nella forma per facilitare il lavoro degli assessor esterni) avrebbe dovuto derivare dai documenti originali del self-assessmet – e possibilmente da almeno due cicli PDCA (o meglio CAPD), così da poter “leggere la storia” del miglioramento dell’organizzazione. Sapevo, infatti, da colleghi di aziende americane come le stesse “application” stessero, in realtà, diventando dei documenti d’immagine, spesso costruiti ad hoc per impressionare gli assessor.
Molte organizzazioni partecipanti spendevano più per le application che per migliorare la qualità dell’organizzazione. La scrittura delle application per conto di terzi stava diventando un business simile a quello dei manuali della qualità per le certificazioni ISO 9000. L’esperienza degli anni successivi ha poi largamente confermato, a livello europeo, la diffusione di tali cattive prassi.
La politica seguita negli anni successivi da EFQM è apparsa incoraggiare l’interpretazione che il self-assessment sia un by product del Premio, non vicecersa.
Suggerire per il self-assessment lo stesso modello e lo stesso processo del premio è una prova di ciò. I consulenti cresciuti all’ombra dei modelli dei premi sono più degli esperti in compilazione di application e/o in attribuzione di punteggi che non esperti in diagnosi e terapia dell’organizzazione e del management. Ritengo perciò che “la battaglia per far sì che “il cane impari a muovere la coda” sia stata in larga misura perduta, per lo meno a livello quantitativo.

Il posizionamento dei “Processi” nei modelli TQM

Una delle mie proposte del 1990 non fu accettata. Riguardava il criterio “Processi”. La proposta era di dividere i “Fattori abilitanti” in due parti:

  • i “Fattori sistemici” (come l’organizzazione è) e
  • i “Processi” (cosa l’organizzazione fa e come lo fa, in relazione agli obiettivi della parte destra).

Ovviamente non mettevo in discussione il fatto che i processi siano parte del sistema, rappresentato nella parte sinistra del modello, ma ritenevo che la loro caratteristica, di essere tangibili e misurabili e di essere in presa diretta con i risultati, suggerisse di tenerli separati nella modellazione (Figura 4).
I processi del box centrale del modello dovevano essere intesi (e chi scrive tuttora li intende) come quelli che generano i risultati della parte destra.
I processi generano “prodotti” (in senso lato) la cui conformità agli obiettivi è giudicata dal produttore (misure interne della “qualità erogata”) durante la realizzazione (output di tali processi).
Sul versante della ricezione (parte destra del modello), l’esperienza dell’utente con il prodotto – e il suo giudizio conseguente – determinano la “qualità percepita” e quindi (per confronto con la “qualità attesa”), la customer satisfaction.

Figura 8. Sinossi delle differenze tra self-assessment ispirati dai - e finalizzati ai - premi self-assessment ”diagnostici”

Figura 8. Sinossi delle differenze tra self-assessment ispirati dai – e finalizzati ai – premi self-assessment ”diagnostici”

I fattori sistemici, per contro, non hanno normalmente connessioni dirette con i risultati (lato utente). Essi hanno una relazione diffusa (a larga banda) con i processi e, tramite questi, con i risultati (in altre parole, ciascun fattore sistemico può influenzare una pluralità di processi e quindi di risultati). In tale prospettiva è più che naturale includere i “prodotti dei processi” – i risultati interni – nella categoria “processi” (8). Conseguentemente, la parte destra del modello diviene il luogo dei risultati “esterni” dove il giudice esclusivo della qualità è colui che riceve il “prodotto”. Esterni rispetto al produttore, perché in realtà alcuni di tali risultati possono essere interni all’organizzazione (caso del criterio 9, Risultati di performance) e vedono come utenti degli stakeholder interni.
La non comprensione dei motivi della mia proposta portò a una scelta che non condivisi e continuo a non condividere (la ritengo un difetto grave dal punto di vista concettuale e una tortuosità dal punto di vista pratico).
I risultati interni (gli output dei processi principali ed anche i relativi indicatori di processo) sono stati collocati nel Criterio 9 (Risultati chiave di performance) (9). Ciò crea confusione nell’autovalutazione, privando la categoria “processi” della sua parte più significativa, la misura dell’output.
Ancora di più: il modello non può più considerarsi sistemico, venendo meno la distinzione fra la parte sinistra, vista come la rappresentazione completa del sistema organizzativo, e la parte destra, vista come il sovra-sistema ambiente in cui sono allocati clienti e stakeholder Il taglio netto delle figure 1 e 4 fra qualità erogata e qualità percepita, che coincide con l’interfaccia fra parte sinistra e destra del modello, è sostituito, nei modelli EFQM e derivati, da un’interfaccia tortuosa che attraversa in modo disordinato il modello, invadendo l’area di destra, in modo particolare il Criterio 9.
Una visione non chiara di qualità erogata e percepita è motivo di confusione concettuale e rende la valutazione “acrobatica”.
Si noti che gli eventuali disallineamenti fra qualità erogata e qualità percepita costituiscono la prima sorgente di spunti per il miglioramento; la non chiarezza in questo non può che limitare fortemente le capacità di miglioramento.
Infine, si deve notare che il self-assessment diviene veramente efficace solo se prende le mosse dai risultati esterni, in particolare i “performance gap” (gli scostamenti fra risultati e attese dei clienti e degli stakeholder) e quindi, procedendo verso sinistra, entra nell’organizzazione analizzando i processi che generano tali risultati, per poi procedere ulteriormente verso i fattori sistemici, se le cause radici paiono estendersi ad essi (v. prossimo paragrafo) [Conti, 1994].

Conclusione: dalla prospettiva storica a un giudizio sul presente e uno sguardo al futuro

Dopo il breve ma intenso coinvolgimento nella costruzione del Premio Europeo per la Qualità (obiettivo contingente, legato alla fase nascente dell’Unione Europea), l’interesse dell’autore è ritornato al miglioramento organizzativo (obiettivo permanente per qualunque organizzazione). Di conseguenza uno degli obiettivi dominanti è stato migliorare l’efficacia del modello e del processo di self-assessment. Un passo significativo è stato l’introduzione, da parte dell’autore, del “percorso destra- sinistra” [Conti, 1994], l’approccio diagnostico che dovrebbe essere universalmente applicato quando l’obiettivo è il miglioramento delle performance. Negli anni più recenti il suo principale obiettivo è stato l’integrazione del pensiero sistemico (systems thinking) nei concetti e nelle prassi della qualità. Da tali prospettive questo articolo si chiude con alcuna considerazioni sullo stato presente e sugli aispicabili sviluppi TQM (o di eccellenza).
Il modello EFQM ha dimostrato in più di venti anni trascorsi la sua validità in relazione allo scopo per il quale era stato concepito: riconoscere l’eccellenza (cioè: i livelli più alti di qualità organizzativa). Meno valido risulta quando l’eccellenza è ancora lontana.
Ma più in generale si può dire che esso è valido come “standard di misura della qualità organizzativa”. Naturalmente ogni standard di misura è convenzionale, ma per chi lo segue (e ne accetta i limiti) è importante che le misure siano coerenti e comparabili, anche nel tempo. Questo è il motivo per cui gli utenti del modello EFQM reagirono negativamente, alcuni anni fa, a una proposta di aggiornamento sostanziale del modello. Quando un modello diviene uno standard (anche privato, come in questo caso) la stabilità nel tempo è più importante dell’essere al passo con l’evoluzione (il caso limite è quello degli standard internazionali, come le Norme ISO 9000, che vengono aggiornati a intervalli lunghi e seguendo un paziente e ampio percorso di consenso).
La strategia seguita dal Malcolm Baldrige, sin dalle origini, è diversa da quella EFQM e si può definire di miglioramento incrementale, anno dopo anno. Miglioramenti piccoli, che non impattano sensibilmente sulla comparabilità delle misure, su archi di tempo inferiori ai tre-quattro anni. L’unico cambiamento sostanziale, dal 1987 ad oggi, è stato quello del 1997, che di fatto ha incorporato la visione del modello EFQM descritta sopra: la separazione netta dei risultati di performance dai fattori abilitanti e l’attribuzione di un peso prossimo al 50% per i risultati. Dopo tale modifica si sono attenuate le differenze fra i due modelli.
Dove ambedue i modelli – EFQM e Malcolm Baldrige – sono carenti è nel self-assessment. Ma questa è una carenza intrinseca, che non può essere rimossa fino a che le due organizzazioni non decidono di abbandonare la pretesa di coprire premi e self-assessment con lo stesso modello e lo stesso processo. Non si può “avere la botte piena e la moglie ubriaca”. Un modello non può essere allo stesso tempo uno standard per la misura della qualità organizzativa – per definizione rigido – e uno strumento per il miglioramento organizzativo – per definizione flessibile, dove flessibilità e personalizzazione sono la chiave per il successo.
Questo non è semplicemente un problema interno alle organizzazioni dei premi, ha anche una rilevanza pubblica. Non si può ignorare infatti che l’immagine pubblica e la visibilità di tali organizzazioni nelle rispettive aree di influenza fa sì che molte imprese e pubbliche amministrazioni scelgano i loro modelli e seguano i loro suggerimenti. La diffusione di approcci più efficaci al self-assessment dipende perciò in larga misura dalle politiche seguite dai gestori dei maggiori premi. Essi dovrebbero essere consapevoli della responsabilità che hanno nel rallentare l’evoluzione nell’area del miglioramento organizzatiovo, self-assessment in particolare.
Le figure 5 e 6 sintetizzano le differenze fra i due tipi di valutazione:

  • valutazioni mirate alla stima del livello di qualità dell’organizzazione (sua adeguatezza ai fini e sua maturità nel TQM);
  • valutazioni mirate al miglioramento organizzativo attraverso l’identificazione delle cause dei performance gap esistenti o degli ostacoli al miglioramento degli obiettivi attuali.

Le prime, dove gli assessor devono essere indipendenti dall’organizzazione valutata, possono essere sia valutazioni esterne (caso dei premi) sia interne (audit del management). Il loro output, oltre ad essere descrittivo, è numerico, con punteggi parziali e globali. Le seconde coinvolgono l’intera organizzazione nella ricerca delle aree da migliorare. L’approccio relativo non può che essere diagnostico.
Se chiamiamo self-assessment le valutazioni fatte da un’organizzazione ai propri fini (anche utilizzando risorse esterne), esse possono essere di due tipi: audit del management (appartenenti al tipo 1) o self-assessment diagnostico. In realtà esiste anche un terzo tipo, molto particolare: il self-assessment che le organizzazioni che vogliono partecipare a un premio (o essere valutate da un’organizzazione esterna secondo le regole del premio) fanno, per poi derivare da esso l’application report. Per questo self-assessment è comprensibile che si seguano le regole del premio, sia in relazione al modello sia al processo. Tranne questo caso, il self-assessment non dovrebbe mai essere asservito alle regole dei premi.
Il percorso di valutazione destra-sinistra dovrebbe essere sempre applicato nel caso dei self-assessment diagnostici. Nel caso delle valutazioni esterne per un premio esso non è necessario, in quanto i valutatori esterni non devono fare diagnosi, ma valutare la situazione; sarebbe comunque utile, perché così i valutatori esterni comprenderebbero meglio il percorso di valutazione seguito dall’organizzazione (ammesso che l’organizzazione sia matura e abbia seguito un percorso diagnostico).
Riguardo al modello, quando il fine non è un premio o una misura del livello di qualità, tutti i vincoli dovrebbero essere rimossi. L’eccellenza richiede infatti differenziazione, anche nell’area dei modelli. Non si raggiunge l’eccellenza con gli standard.
Anche se si inizia a fare esperienza di autovalutazione con un modello “standard”, è necessario passare al più presto alla personalizzazione, cioè all’adattamento del modello alle caratteristiche dell’organizzazione. Fedele a tale visione, l’autore ha introdotto modelli di eccellenza di tipo concettuale – e quindi molto generali – che si prestano alla personalizzazione da parte di utenti consapevoli [Conti, 1997]. La Figura 7 dà un esempio di modello generale personalizzabile.
La personalizzazione, oltre ad aumentare l’efficacia del modello, aiuta a “vendere” il modello al management, sempre riluttante ad adottare modelli sviluppati da altri, in contesti differenti. Se il management è coinvolto nell’adattamento del modello alla propria organizzazione, l’accetterà più facilmente, lo metabolizzerà e l’userà.
Liberare i modelli per il miglioramento organizzativo dai vincoli posti da applicazioni specifiche, che in qualche modo congelano il loro sviluppo, non può che aiutare il progresso nel managing for quality.

NOTE

  1. Le quattordici aziende erano: Robert Bosch GmbH; British Telecommunications plc; Bull SA; Ciba-Geigy AG; Avions Marcel Dessault-Breguet Aviation; AB Electrolux; Fiat Auto SpA; Koninklijke Luchtvaart Maatschappji N.V.; Nestlé SA; Ing. C. Olivetti & C. SpA; NV Philips’ Gloeilampenfabrieken; Regie Nationale des Usines Renault; Gebr. Sulzer AG; Volkswagen AG.
  2. Per arricchire la scarsità di aneddoti sul Premio Europeo può essere interessante notare che il tema del nome da dare al Premio fu oggetto di lunghe discussioni sia nel Governing Committee sia nell’Executive Committee. L’idea prevalente era di intitolare il premio a uno dei “padri fondatori” dell’Unione Europea: Adenauer, De Gasperi, Schumann. Ma la difficoltà di scegliere un nome fra essi portò alla fine a decidere per un nome anodino “Il Premio Europeo per la Qualità”
  3. Come si vede dalle due figure, i modelli di valutazione “tipo MB” avevano la forma di liste di verifica, articolate in gerarchie di criteri secondo uno schema “ad albero”, con un numero limitato di rami principali, dai quali si dipartivano rami secondari ed eventualmente terziari. I “rami principali”, denominati “categorie” (da MB) o “criteri” (da EFQM) erano in genere formati dai fattori considerati maggiormente importanti e critici, sia sotto l’aspetto organizzati vo/gestio nale (come la leadership, le risorse umane e il loro coinvolgimento, la pianificazione, la gestione per processi) sia ai fini della promozione dei cambiamenti culturali necessari (come la focalizzazione sul cliente, il miglioramento continuo, la gestione basata sui fatti, sulle misure e l’analisi). I rami di secondo livello venivano chiamati “items” (da MB) o “sotto-criteri” (da EFQM)..
  4. Tale giuria era composta da Chris Hakes del Bristol Quality Centre, Brian Codling, del I.C.I., Kees van Ham dell’EFQM, Felix Hes del K.D.I, Roy Peacock dell’EFQM.
  5. Fax di sei pagine con verbale e schemi inviato da Chris Hikes ai partecipanti [archivio personale T. Conti].
  6. Più precisamente il modello in questione può essere definito un “Modello organizzativo per il miglioramento delle performance”, intendendo con tale espressione un modello dell’organizzazione teso a descrivere le dinamiche causa-effetto che portano a migliorare le performance. Da una prospettiva sistemica esso rappresenta sia l’organizzazione, sia l’ambiente (il sovrasistema) dove sono allocati i clienti e gli stakeholder.
  7. Oggi i concetti di “qualità erogata” e di “qualità percepita” sono familiari. Non era così nel 1991. La logica di incorporare la misura dei risultati interni nella categoria “Processi”, risulta particolarmente evidente nel caso del servizio, dove il prodotto è spesso strettamente interconnesso con il processo.
  8. Ci si riferisce qui al modello EFQM vigente nel 2007, quando l’articolo originario fu pubblicato.

 

BIBLIOGRAFIA

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  • Conti, T. (1994), Time for a Critical Review of Quality Self-Assessment, First EOQ Forum on Self-Assessment, Milano
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  • Quality Progress Readers’ letters (1991), More Criticism and Support for the Baldrige Award, Quality Progress, August 1991

    TITO CONTI

    uno dei massimi esperti del mondo della Qualità; è stato anche Presidente di AICQ
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