I modelli organizzativi TQM e dei sistemi di gestione

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Il processo di aggregazione delle imprese in rete

Il processo evolutivo di aggregazione di imprese in una rete è caratterizzato da fasi distinte all’interno delle quali si sviluppano attività strategiche, manageriali e operative possono essere significativamente supportate dai modelli organizzativi Total Quality Management e dei sistemi di gestione.
Il processo strategico alla base della creazione della Rete prevede alcune attività strategiche che possono essere condensate in un modello di riferimento costituito da alcune fasi fondamentali (figura 1).

Figura 1 - Processo di creazione della rete (Calzolaio et al., 2013)

Figura 1 – Processo di creazione della rete (Calzolaio et al., 2013)

Nello sviluppo di tali fasi si rendono necessarie diverse interazioni che si sviluppano sia all’interno che all’esterno delle aziende partecipanti (Calzolaio et al., 2013):
• l’interazione con il sistema esterno;
• l’interazione tra le imprese costituenti;
• lo sviluppo del vantaggio competitivo.
Lo schema di riferimento tracciato per il processo di creazione della rete può essere visto come uno strumento di sviluppo sia per le reti, sia per le singole aziende costituenti, in quanto può contribuire sia alla rivitalizzazione del business model delle singole imprese, sia alla definizione del business model dell’aggregato di imprese.
La strada che generalmente si percorre per sviluppare un rapporto di partnership efficiente nasce da un accordo iniziale che risolve una situazione specifica tra cliente e fornitore, per poi passare a una fase di negoziazione costante basata sulla definizione di obiettivi comuni, passando da un approccio di deterrenza a uno di integrazione di processi e, in questa fase, il modello dei sistemi di gestione rappresenta uno strumento strategico per promuovere e consolidare la collaborazione strutturando i processi di rete nella maniera più opportuna con riferimento ai diversi livelli (strategico, tattico, operativo).
Il percorso delle fasi previste dal modello del processo di creazione dell’aggregazione di rete può essere seguito ciclicamente in una logica di miglioramento continuo non solo per la creazione della rete, ma anche per le successive modifiche della rete stessa con un percorso di evoluzione (figura 2) che prevede tre fasi: start-up, challenge ed evolution (Calzolaio et al., 2013).

> Figura 2 - Percorso di evoluzione della rete (Calzolaio et al., 2013)

> Figura 2 – Percorso di evoluzione della rete (Calzolaio et al., 2013)

I modelli a supporto del processo di aggregazione delle imprese in rete

Il processo di aggregazione delle imprese in rete e le relazioni di rete di lungo termine passano pertanto attraverso due fasi distinte, una di progettazione e una di implementazione, gestione e sviluppo. Nella prima fase si definiscono le regole di base e sono stabiliti i livelli e le tipologie di relazione, mentre nella seconda le attività correnti vengono portate avanti sulla base di quanto definito e i rapporti tra le singole imprese vengono modificati con l’evoluzione interna dei partner ed esterna del mercato.
In entrambi questi momenti possono pertanto risultare utili modelli e strumenti per una gestione basata sulla collaborazione.
I modelli che implementano i processi di aggregazione dei partecipanti devono consentire una chiara definizione delle relazioni intercorrenti tra le imprese allo scopo di stabilire accordi contrattuali che impegnino nel contempo le parti coinvolte nel perseguimento di obiettivi condivisi ma nell’interesse di ciascuna di esse. L’adozione di un schema univoco di gestione del partenariato di rete, per le implicazioni dirette che ne derivano agli operatori economici interessati, diventa funzione di una scelta di una strategia complessiva che non può limitarsi ad intenti di sola protezione nei confronti del mercato (possibilità per i piccoli di navigare nel mercato globale a fianco delle grosse multinazionali), ma deve orientarsi verso specifiche finalità di sviluppo, contemperando collaborazione e competizione.
In un contesto così ampio ed articolato di aspetti da gestire (relazionali, organizzativi, gestionali, tecnici, ecc.) è impensabile pensare di fare riferimento ad un unico modello che possa fornire tutte le risposte necessarie nelle varie fasi per il conseguimento di tutti gli obiettivi delle singole imprese e della rete. è invece opportuno fare riferimento all’ampio spettro che le scienze dell’organizzazione e gestione aziendale mettono oggi a disposizione dei manager di impresa e di rete per adattarli e, soprattutto, integrarli nel ciclo di sviluppo della rete sfruttandone le potenzialità più significative in funzione degli obiettivi e dei contesti (strategici, manageriali e operativi) di applicazione.
I riferimenti rispetto al perimetro degli accordi di rete (interno e esterno) e ai livelli delle decisioni (strategico, manageriale e operativo) da portare avanti per il tramite di accordi basati sui processi, permettono inoltre di effettuare un primo collegamento con i modelli TQM e dei sistemi di gestione che proprio sulla gestione per processi basano la loro strutturazione. A tal proposito può essere utile ricondurre l’analisi di tali strumenti ad una prima classificazione riportata in figura 3.

> Figura 3 - Livelli delle decisioni e Modelli TQM e dei sistemi di gestione

> Figura 3 – Livelli delle decisioni e Modelli TQM e dei sistemi di gestione

Oltre ai classici modelli sui sistemi di gestione, la scienza dell’organizzazione ha inoltre sviluppato altri modelli per supportare le imprese e ai quali in una visione allargata alla governance delle organizzazioni a rete è opportuno fare riferimento. Lo spettro degli strumenti ad oggi disponibili si allarga pertanto a ricomprendere:
• modelli per la certificazione di disciplinari di prodotto/servizio/processo;
• modelli dei sistemi di gestione utilizzati per la certificazione (norme della serie ISO 9000);
• modelli sulla definizione di una ”Relazione strutturata di partenariato” (norma nazionale UNI 11500:2013 e progetto internazionale ISO/DIS 22397);
• modelli per la gestione dei processi di rete (Modello SCOR del Supply Chain Council);
• modelli di Total Quality Management.

I modelli per la certificazione di disciplinari

In questo periodo di crisi e rapidi cambiamenti epocali, al fine di ridurre i costi, migliorare la competitività e l’innovazione del prodotto, le imprese sono obbligate a favorire le attività di cambiamento e di marketing strategico con azioni di protezione del patrimonio tecnologico, commerciale e patrimoniale. In questo contesto la certificazione volontaria di prodotto/servizio attraverso un Disciplinare Tecnico Certificato consente alle imprese di:
• fornire un supporto tangibile e reale alla fiducia del mercato;
• stabilire punti di contatto tra Organizzazione e Cliente differenziati (comunicare la giusta immagine, fornire il giusto prodotto, erogare il servizio migliore, comprendere in che modo si evolvono le aspettative del Cliente);
• implementare al proprio interno e nella catena di fornitura, appropriati schemi di verifica per garantire la conformità alle prassi operative;
• migliorare la capacità competitiva dell’impresa nel futuro tramite gli asset intangibili: competenze manageriali, organizzazione aziendale in reti di impresa, ricambio generazionale, orientamento alla innovazione, marchi e brevetti.
Il sistema di certificazione tramite Disciplinari Tecnici Volontari si basa su programmi di risultati attesi e descritti in una procedura dall’azienda interessata ed approvati dal Comitato Tecnico dell’Ente di certificazione. I requisiti da verificare possono fare riferimento:
• a una Norma Tecnica emessa da Ente di Normazione (es. UNI 10670 attività alberghiera, UNI 10574 interpretariato, UNI 10881 assistenza residenziale anziani, UNI 10891 istituti di vigilanza privata, UNI 11010 assistenza disabili, UNI 11034 assistenza all’infanzia, UNI 11200 centri di contatto, UNI15038 traduzione, UNI 15733 agenzie immobiliari, ecc.);
• a un Disciplinare Tecnico Volontario o specifica tecnica della Organizzazione che descrive le fasi del processo, i punti di verifica e controllo e gli elementi tipici di un Sistema Qualità.

I modelli per la gestione e la certificazione delle reti di impresa

Le norme di riferimento per la certificazione dei sistemi di gestione (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ecc.) non inibiscono la certificazione di un raggruppamento di società. Le norme di accreditamento prevedono inoltre la possibilità di certificare organizzazioni composte da più società, quando queste hanno tra di loro un legame sancito in un contratto.
Alcuni Enti di Certificazione hanno già cominciato ad operare sulla valutazione e certificazione delle Reti di imprese; Certiquality ha predisposto una Linea Guida per l’applicazione della ISO 9001:2008 alle reti di impresa arrivando, nell’ottobre 2013, alla prima certificazione di una rete di imprese (AUTEBO).
La Linea Guida fornisce indicazioni per un gestione della rete intesa come organizzazione e come insieme di organizzazioni al tempo stesso con particolare attenzione alla gestione delle interfacce tra la rete e le aziende componenti al fine di assicurare:
• l’efficace e funzionale definizione di una catena di comando della rete tale da garantire gli interessi di tutti i suoi componenti;
• la definizione di obiettivi comuni e condivisi;
• la gestione, il monitoraggio e l’interazione dei processi della rete con quelli delle imprese componenti, compresi in particolare quelli produttivi e quelli di gestione del rapporto con il committente, il tutto finalizzato a migliorare sia l’efficacia (la capacità di raggiungere gli obiettivi preposti) che l’efficienza (l’impiego di risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi);
• la condivisione di risorse e di conoscenze per ottenere risultati importanti nella innovazione e competere quindi in modo sempre più efficace;
• la condivisione di procedure e di altro tipo di documentazione;
• lo scambio di informazioni anche mediante la creazione di network informatici.

I Modelli di “relazione strutturata di partenariato”

I Modelli cosiddetti di “relazione strutturata di partenariato” partono dal presupposto che un approccio realistico rispetto alla vita delle reti di impresa suggerisce come lo schema contrattuale che fissa le regole che strutturano l’elevato livello di interdipendenza delle attività svolte dalle singole aziende sia, comunque, caratterizzato dalla presenza di obiettivi potenzialmente contrastanti e da potenziali conflitti di interessi e che tale contrasto potenziale vada riferito alla possibile compresenza di più interessi nella dinamica delle relazioni intercorrenti tra le organizzazioni economiche interessate ed implicate.
I processi di aggregazione dei partecipanti devono quindi pervenire ad una chiara definizione delle relazioni intercorrenti tra le imprese allo scopo di stabilire accordi contrattuali che impegnino nel contempo le parti coinvolte nel perseguimento di obiettivi condivisi ma, sempre e comunque, nell’interesse di ciascuna di esse. L’adozione di un schema univoco di gestione del partenariato, per le implicazioni dirette che ne derivano agli operatori economici interessati, diventa funzione di una scelta di strategia complessiva che non può limitarsi ad intenti di sola protezione (possibilità per i piccoli di navigare nel mercato globale a fianco delle grosse multinazionali), ma deve orientarsi verso specifiche finalità di sviluppo, contemperando cooperazione e competizione.
Il successo di una rete dipende dal riconoscimento dell’interdipendenza reciproca dei soggetti in rete (nessun soggetto partecipante la rete, singolarmente preso, ha le conoscenze e le risorse necessarie per affrontare in modo individuale attività economiche, e non, complesse e diversificate) La governance della rete si pone come una soluzione alla complessità di una rete di soggetti che agiscono tra loro a differenti livelli di gestione con processi articolati e differenziati.
I Modelli di “Relazione strutturata di partenariato”, recentemente promossi dal­l’UNI, (norma nazionale UNI 11500: 2013 e progetto internazionale ISO/DIS 22397) si caratterizzano per la condivisione di scopo, principi e regole per soddisfare le esigenze individuali e collettive delle imprese. I Modelli prevedono lo sviluppo delle seguenti azioni:
• individuazione dell’obiettivo strategico;
• identificazione dei partner;
• condivisione dello scopo comune;
• condivisione dei principi di governance;
• identificazione dei parametri dell’accordo;
• pattuizione delle regole di relazione;
• determinazione delle clausole dell’accordo;
• formalizzazione dell’accordo.

Il Modello SCOR per la gestione dei processi di rete

Il modello SCOR (Supply Chain Operations Reference) si pone come obiettivo l’analisi dei processi caratteristici di una rete di filiera con l’obiettivo di fornire uno standard di riferimento per la gestione delle problematiche complesse della supply chain. Il modello nasce nel ‘96 dall’attività dell’organizzazione no-profit Supply Chain Council, per offrire una visione per processi che possa tenere in considerazione:
• tutte le interazioni con i clienti, dalla ricezione dell’ordine al pagamento della fattura;
• tutte le transazioni di prodotti, beni fisici e servizi, dal fornitore del fornitore al cliente del cliente;
• tutte le transazioni di mercato, dall’analisi della domanda aggregata, al soddisfacimento del singolo ordine.
Il modello (figura 4) non tenta però di descrivere ogni attività o processo, ma si concentra sui processi caratteristici di un’impresa estesa, escludendo in particolare la vendita e il marketing (inteso come generazione della domanda), la progettazione del prodotto, la ricerca e sviluppo e alcuni elementi di supporto post vendita al cliente. Inoltre il modello non si esprime esplicitamente sui processi di supporto quali la gestione delle risorse umane, della formazione, della qualità, dell’information technology e dell’amministrazione in quanto aree trasversali a tutte le attività descritte, lasciando ad eventuali schemi di riferimento specialistici il compito di una trattazione dettagliata.

> Figura 4 - Supply Chain Operation Reference model

> Figura 4 – Supply Chain Operation Reference model

Nel modello SCOR si definiscono gli strumenti per la descrizione dell’intero processo di soddisfazione di una richiesta da parte di un cliente, attraverso l’uso di schemi di rappresentazione di tutte quelle attività che si svolgono lungo la linea ideale che segue il percorso dei flussi fisici e informativi di una generica transazione. Tale descrizione è sviluppata su vari livelli di dettaglio, in cui i primi e più generali sono definiti in maniera standard dal modello stesso, mentre quelli di implementazione vera e propria sono specifici per ogni organizzazione.
Il primo livello, più generale, fa riferimento a cinque processi principali (figura 5) attraverso cui si può rappresentare tutta la catena logistica estesa (Costantino et al., 2007):

> Figura 5 - I processi del Modello SCOR

> Figura 5 – I processi del Modello SCOR

Plan: indica il processo di bilanciamento delle risorse con la domanda attraverso lo sviluppo di un piano di azione in un preciso orizzonte temporale, atto a soddisfare le richieste di approvvigionamento, produzione e distribuzione.
Source: descrive il processo attraverso cui si concretizza l’approvvigionamento di beni o servizi necessari a soddisfare una domanda prevista o attuale, in relazione alle attività che connettono un’organizzazione con i suoi fornitori.
Make: illustra il processo di trasformazione vero e proprio di materiali in prodotti finiti o di erogazione di servizi che soddisfano una domanda prevista o attuale.
Deliver: indica il processo di distribuzione e consegna di prodotti o servizi, a fronte di una domanda, ovvero le attività che connettono un’organizzazione con i suoi clienti.
Return: comprende i processi che consentono, per diversi motivi, il ritorno dei prodotti dopo la loro consegna. Tale processo può indicare sia un ritorno del prodotto al fornitore, e in tal caso si denota con la notazione “Source-Return”, sia un ritorno del prodotto da parte del proprio cliente, e in tal caso si denota con la notazione “Deliver-Return”.
A partire dai cinque processi principali il modello SCOR individua 26 processi di secondo livello, ciascuno appartenente a uno dei tre process type sopra definiti.

Il Modello EFQM

Il Modello EFQM per l’Eccellenza (figura 6) propone un quadro di riferimento concettuale non prescrittivo, ma strutturato in modo tale da coprire in maniera esaustiva tutte le aree di governance di un’organizzazione o di un sistema.

> Figura 6 - Il Modello EFQM

> Figura 6 – Il Modello EFQM

Il Modello si fonda su nove criteri, cinque dei quali classificati come “fattori” e quattro come “risultati”; i fattori prendono in considerazione le attività che occorre mettere in atto per conseguire i risultati di un’attività d’impresa, mentre i risultati ciò che si consegue con quelle attività. Esiste un rapporto causa-effetto che considera i risultati come l’effetto dei fattori cosiddetti abilitanti perché pensati, progettati a livello degli elementi costituenti il sistema organizzativo per conseguire tali risultati; i risultati hanno per loro natura un proprio valore intrinseco fondamentale ma sono importanti soprattutto perché validano le azioni di pianificazione definite a livello di sistema e consentono di monitorare e migliorare in continuazione le scelte fatte. A ogni criterio, articolato a sua volta in sottocriteri ed esempi di riferimento.
Il Modello costituisce di fatto di uno strumento di autovalutazione finalizzato ad individuare azioni di miglioramento rispetto ai propri obiettivi, a fronte di un modello di carattere universale e in confronto con gli altri a livello di rete. L’approccio ben si addice ad un sistema complesso e articolato come quello delle reti perché riconosce la pluralità degli approcci di perseguimento dell’eccellenza e consente di operare liberamente la scelta dell’approccio ritenuto più funzionale al miglioramento sia della singola impresa, sia delle reti in base alla storia e alle peculiarità che li caratterizzano. Si tratta, dunque, di un potente strumento di autodiagnosi e di progettazione per l’innovazione gestionale con cui ogni realtà può individuare i propri punti di forza e di debolezza attraverso l’autovalutazione e tarare i propri strumenti gestionali, assicurando un fondamento razionale ai piani strategici di miglioramento.
Il modello è inoltre in grado di acquisire e integrare agevolmente iniziative già intraprese con altri strumenti, percorsi o modelli, come ad esempio le ISO 9001, le ISO 14001 o altri standard e normative specifiche per le imprese. L’applicazione del modello, soprattutto se integrata con il Modello per l’Innovazione, permette di rappresentare sinteticamente lo stato dell’arte nel campo della gestione organizzativa che viene sistematicamente rivisto e aggiornato sulla base delle “migliori prassi” sperimentate in migliaia di organizzazioni europee ed extraeuropee, garantendone così un’impostazione dinamica e la continua sintonia con le più aggiornate teorie di management.

Il posizionamento dei modelli nel ciclo di sviluppo della rete

Un approccio originale per l’individuazione del set di strumenti più utili a supportare le reti di imprese nel loro ciclo di vita, può essere quello di approcciare la dinamicità delle reti con un utilizzo dei modelli più appropriati nelle diverse fasi di sviluppo delle reti stesse.

> Figura 7 - La fase di start up di rete (Calzolaio et al., 2013)

> Figura 7 – La fase di start up di rete (Calzolaio et al., 2013)

Nella fase di start-up della rete (figura 7) può risultare utile sviluppare:
• l’autovalutazione con il supporto del Modello EFQM al fine di definire i punti forza e le aree di miglioramento delle singole imprese al fine di individuare elementi di interdipendenza delle imprese stesse e definire progetti di miglioramento congiunti;
• la governance delle relazioni attraverso l’adozione di un nuovo Modello sulle Relazioni di rete strutturato, dinamico e flessibile, che superi i limiti dei modelli tradizionali, statici e poco adattabili al variare del contesto in cui vengano applicati.

> Figura 8 - La fase di challenge di rete (Calzolaio et al., 2013)

> Figura 8 – La fase di challenge di rete (Calzolaio et al., 2013)

Nella fase di challenge della rete (figura 8) è opportuno sviluppare la governance dei processi attraverso l’adozione di:
Disciplinari Tecnici relativamente ai prodotti sviluppati dalla rete;
Modello SCOR per mappare in maniera sistematica i processi di rete e identificare gli indicatori di prestazione più opportuni per la misura delle prestazioni delle singole aziende e della rete;
Modelli dei Sistemi di Gestione (ISO 9001:2008, ISO 14001, ecc.) per costruire in maniera strutturata i processi di rete sui quali basare la costruzione della collaborazione.

> Figura 9 - La fase di evolution di rete (Calzolaio et al., 2013)

> Figura 9 – La fase di evolution di rete (Calzolaio et al., 2013)

Nella fase di evolution della rete (figura 9) è opportuno consolidare la governance dei processi attraverso:
• la Certificazione del Sistema di Gestione della rete (ISO 9001:2008) per gestire in maniera affidabile i processi di rete in una logica di assicurazione qualità cliente;
• l’autovalutazione e il miglioramento gestiti attraverso il Modello EFQM e la metrica Radar che consentono la misurazione del posizionamento competitivo e il benchmarking tra imprese partecipanti alla rete.

BIBLIOGRAFIA

• Calzolaio E., D’Alvia F., Di Marco P., Rullani F., Tronci M., Il Management delle Reti d’Impresa: dalla costituzione alla gestione operativa, RetImpresa, 2013, ISBN 978-88-908486-0-5.
• Costantino F., Di Gravio G., Tronci M., Supply Chain Management e Network Logistici. Dalla gestione della partnership al risk management, Editore Ulrico Hoepli, Milano, ISBN 978-88-203-3933-3, 2007
• Dioguardi P., Le Imprese Rete, Bollati Boringhieri, 2007
• Di Marco P., Cattò P.L., Come costruire una Rete tra imprese: opportunità, percorso evolutivo e business plan, Edizioni Martina, 2011.
• Fondazione Italiana del Notariato, Il contratto di rete. Nuovi strumenti contrattuali per la crescita d’impresa. Atti del Convegno, Roma, 25 novembre 2011, edizione Quaderni Fondazione Nazionale Notariato Gruppo 24Ore, 2011
• Prandstraller F., Rullani E. (2009) Creatività in Rete: L’uso strategico elle ICT per nuova economia dei servizi, Franco Angeli, CFMT
• RetImpresa, Comitato Interegionale dei Consigli Notarili delle Tre Venezie, Linee Guida per i contratti di rete, 2012
• RetImpresa, Lexius Sinacta, Guida pratica al Contratto di Rete d’Impresa, 2011
• Rullani E. (a cura di), Reti d’Impresa e Idee Motrici, Quaderni della Programmazione, 27, Università degli studi di Trento, Provincia Autonoma di Trento, Edizioni31, 2010.

Il testo dell’articolo è una rielaborazione ed un aggiornamento dello scritto dell’autore pubblicato sul VADEMECUM Camera di Commercio di Milano dedicato alle “Reti di Impresa la via giusta per L’internazionalizzazione delle Pmi e la Green Economy”, Milano, 2011.

The paper frames the organizational and management systems models in the life cycle of enterprise networks. The different phases of the partnership process can be developed in a logic of continuous improvement not only for the creation of the network but also for the subsequent changes of the network with an evolution path scheduled in start-up, challenge and evolution.
The network dynamics be addressed with the appropriate use of the following organizational models: models for the certification of technical disciplinary for product/service/process, management systems models for system certification (ISO 9000 standards), “guidelines for establishing partnering arrangements” (national standard UNI 11500:2013 and draft ISO/DIS 22397), models for supply chain processes management (Supply Chain Council ‘s SCOR Model), Total Quality Management models.

MASSIMO TRONCI

Università di Roma "La Sapienza", Associazione Premio Qualità Italia
massimo.tronci@uniroma1.it
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