Esempio di C.S.R. della PA nel Comparto Agricolo

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L’articolo mette in luce la responsabilità sociale in capo alla Pubblica Amministrazione nel definire politiche pubbliche di sviluppo dell’economia sostenibile attraverso processi partecipativi inclusivi di stakeholders cor-responsabili, al fine di risolvere la problematica relativa al sovraffollamento dei cinghiali che in Calabria danneggiano le coltivazioni delle aziende agricole come il Consorzio della Nocciola.
I servizi on line erogati dalla PA, opportunamente pianificati e monitorati, possono rappresentare uno strumento d’ascolto e dialogo con i cittadini digitali, con le associazioni, tra istituzioni, e con ciascun stakeholder territoriale che, sulla piazza virtuale “Emergenza cinghiali”, potrà discutere, informare ed informarsi. I social media consentono alla PA di incidere sull’opinione pubblica esercitando un ruolo di mediazione e stimolo per la definizione di posizioni condivise.
L’applicazione del modello di Community Governance conduce all’implementazione di un percorso di governance partecipata dove la produzione di capitale sociale consente il raggiungimento di una co-governance sostenibile.

La questione dei danni in agricoltura causati dai cinghiali: il caso del Consorzio della Nocciola

In un piccolo borgo, Torre di Ruggiero, nelle pre-Serre Catanzaresi, in cui si coltiva la nocciola (assieme al vicino borgo di Cardinale) per circa il 90% della produzione regionale, da anni il fenomeno dei cinghiali, ghiotti della nocciola ivi prodotta (ed in fase di approvazione di I.G.P.), imperversa in maniera incontrollata provocando ingenti e gravissimi danni alla coltivazione del frutto, prevalente comparto di sostegno dell’economia locale.
Il Consorzio della Nocciola1 ha riunito i produttori di nocciola del comprensorio di Torre di Ruggiero e di Cardinale che da tempo ormai avevano abbandonato la coltivazione di questo prodotto in passato trasformato dalla Ferrero nella famosa Nutella.
Oggi rappresenta per i giovani agricoltori l’alternativa all’emigrazione. L’idea vincente è partita dall’aggregazione economica e sociale al fine di creare sviluppo economico sostenibile. Intervistato il vice presidente del Consorzio della Nocciola, Piero Martelli, ha illustrato la problematica dal suo punto di vista: «l’emergenza cinghiali sul nostro territorio è esplosa in maniera incontrollabile nel 2008. La presenza distruttiva nei noccioleti dei cinghiali apparve subito come calamità imposta da una disattenta e parziale gestione del territorio che non ha tenuto in conto delle reali esigenze degli agricoltori e dei contadini che gestiscono l’agricoltura. I contatti con l’Assessore Provinciale all’Agricoltura sono stati richiesti per arginare il fenomeno. Ad oggi si è ottenuto poco o niente: intervento di selettori o poche gabbie.

Tab 1

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Le segnalazioni, le denunce di danni e di devastazioni alle colture, sono state disattese e sottovalutate: mais, ortaggi, cereali, noccioleti, castagneti, sono stati presi d’assalto non solo con distruzione dei prodotti ma anche con devastazioni del terreno. A distanza di anni il fenomeno si è enormemente ampliato con una maggiore presenza di varietà di ungulati, provenienti dall’Est d’Europa, con maggiori capacità riproduttive e distruttive.
Nel 2014, dopo aver denunciato l’avvistamento di branchi di cinghiali nel centro abitato e nelle immediate adiacenze boschive e, sopratutto, nelle zone adibite al comparto agricolo, e successivamente a numerose richieste (inascoltate) di intervento inoltrate agli organismi preposti, il Sindaco di Torre Ruggiero aveva emesso l’ordinanza sindacale contingibile ed urgente sull’intero territorio del Comune di apertura anticipata (in deroga) della caccia al cinghiale a partire dal primo settembre. I cacciatori non diedero alcun riscontro, mentre la Regione Calabria avverso l’ordinanza fece ricorso per incompetenza di giurisdizione; il ricorso è ancora pendente. E’ questo l’emblema della vera difficoltà di attenzione e di interlocuzione tra cittadini, problemi reali e autorità ed enti a risolvere la situazione di crisi.
Figura n. 1 - Approccio multistakeholders e principi di responsabilità sociale.

Figura n. 1 – Approccio multistakeholders e principi di responsabilità sociale.

In tutto questo emerge la necessità di un cambiamento d’approccio ad una Governance snella, operativa e collaborativa».
Di fatto nel mese di novembre 2015 è stata trasmessa al Presidente della Regione Calabria la richiesta di istituire urgentemente un tavolo tecnico con il Sindaco, il “Consorzio per la valorizzazione della Nocciola di Calabria”, la Coldiretti, la Confagricoltura, Legambiente che hanno predisposto bozze di proposta di legge regionale in materia di prevenzione, contenimento ed indennizzo dei danni da fauna selvatica da proporre alla Regione Calabria.
Il Dipartimento Agricoltura ha analizzato i punti di debolezza del modello di gestione in uso fino ad oggi alla ricerca di un nuovo modello da definire con il contributo dell’ISPRA.
Attualmente in Italia i cinghiali sono stimati in circa un milione di esemplari2; essi distruggono raccolti agricoli per 100 milioni di euro di danni l’anno3, secondo la Coldiretti. E ci sono stati anche casi di incidenti mortali: a Cefalù, un anziano è stato ucciso da un cinghiale mentre cercava di proteggere il suo cane; altri hanno perso la vita impattando con la loro auto contro un cinghiale sceso sulla statale. Le regioni e le province più colpite studiano soluzioni e pianificano abbattimenti mirati di questa razza selvatica protetta: interventi straordinari, a opera dei “selecontrollori”, o continuativi nel tempo. L’assessore regionale della Liguria competente ha rilevato come «i cinghiali si spingono nei centri urbani alla ricerca di cibo, anche attirati da foraggiamenti scorretti».
L’assessore abruzzese all’agricoltura ha chiesto al ministro Maurizio Martina l’attivazione di un tavolo tecnico per la revisione degli strumenti normativi (risultati “obsoleti”) vigenti in materia di gestione dei cinghiali.
La gestione del cinghiale è di competenza delle Regioni e delle Province nell’ambito della gestione faunistico venatoria, ma non esiste ancora una banca dati nazionale sul censimento della specie, come non sono noti i ripopolamenti che in alcune aree continuano ad essere effettuati dagli ATC (ambiti territoriali di caccia).
Piero Genovesi, esperto dell’ISPRA afferma4: «certo il numero dei cinghiali si può ridurre con l’attività venatoria, ma spesso i cacciatori non ne uccidono il numero stabilito, per averne poi l’anno successivo». Con lo spopolamento delle montagne e delle campagne sta aumentando in questi anni la fauna selvatica che fatica a trovare un equilibrio naturale, vista la carenza di predatori5. L’unico loro predatore è il lupo, e ne abbiamo solo un migliaio in Italia: pochi. Più della metà dei cinghiali in “eccesso” viene abbattuta e commerciata clandestinamente. Il “cacciatore”, deve essere in grado di fare autocritica e di imparare dagli errori commessi, per garantire l’effettiva gestione delle specie, dell’ambiente e dei conflitti uomo-fauna selvatica6.
Secondo Legambiente : «la mancata corresponsabilizzazione delle categorie sociali maggiormente coinvolte, ossia calciatori ed agricoltori, è una delle cause di insuccesso nel risolvere i danni da cinghiale, in particolare in agricoltura».
«Pensare che tutti gli attori del territorio hanno comportamenti responsabili aiuta il vivere, la convivenza e la produttività»7.
La dimensione comunitaria dello sviluppo si afferma quale condizione alla sua sostenibilità. La responsabilità sociale del territorio è un approccio allo sviluppo che si sta imponendo nella ricerca di modelli sostenibili su scala globale.
Il “sociale” è al centro nella sua accezione più ampia e completa, includendo e superando le categorie economiche e le esigenze del profitto. Conseguentemente, le imprese sono un soggetto fondamentale della responsabilità sociale, ma non l’unico.
Al centro c’è la comunità, come soggetto promotore e al tempo stesso beneficiario della mentalità, della strategia e dei comportamenti socialmente responsabili di ciascuno dei suoi componenti.
E’ interessante notare come questa declinazione territoriale della responsabilità sociale riemerga in un momento di profonda crisi economica, quale l’attuale e come, nello specifico, sia confacente al tessuto sociale, amministrativo e produttivo italiano. La realtà italiana, infatti, con i suoi piccoli Comuni, le sue piccole e medie imprese e i suoi distretti, sembra da un lato facilitare e dall’altro “domandare” lo sviluppo di comunità socialmente responsabili. I cacciatori, così come le Amministrazioni Pubbliche e le imprese agricole e i cittadini tutti della Calabria, (ma si potrebbe dire d’Italia), pare che si siano “disappropriati” della responsabilità sociale che ciascuno, ognuno in funzione del proprio ruolo, ha nei confronti della comunità. E conseguenza di ciò sono i comportamenti scorretti dei cacciatori, o il mancato ascolto ed il mancato ruolo guida della Amministrazioni Pubbliche Locali, o, ancora. le speculazioni sul risarcimento danni da fauna selvatica di alcune imprese agricole.
La responsabilità sociale del territorio in definitiva si riferisce a una serie di dimensioni – la qualità della vita, la convivenza, la produttività, i consumi – da integrare in un’ottica di sviluppo sostenibile, chiamando in causa soggetti del mondo istituzionale, del profit e del non profit. Dalle aziende alle Università, alle associazioni, ai singoli cittadini inclusa la Pubbliche Amministrazione.
La PA è dunque, innanzitutto, un attore-protagonista della responsabilità sociale.
Roberto Orsi8 spiega che l’attributo è ancora più marcato quando ci riferiamo alla sfera dei servizi pubblici. In questo senso: «la PA è socialmente responsabile quando cerca di progettare e avviare un sistema di gestione per la qualità, con lo scopo di dare fiducia ai cittadini portatori di interessi. Per perseguire tale obiettivo, oltre che dimostrare razionalità nel progettare ed attuare i propri processi, le organizzazioni pubbliche devono anche rendersi trasparenti nella rendicontazione al cliente, mostrarsi capaci di prevenire i problemi, evidenziare una cultura della misura sistemica dei risultati finalizzata al miglioramento costante delle prestazioni.
In quest’ottica, una PA socialmente responsabile è una PA che si impegna a creare un corto-circuito tra gli obiettivi posti dalla normativa al servizio pubblico, le attese degli utenti e le strutture organizzative che devono erogare i servizi.
La Pubblica Amministrazione può agire su più leve contemporaneamente:
1. razionalizzare i fattori di produzione dei servizi, ovvero processi, organizzazione, risorse e tecnologia di supporto, adeguandoli agli obiettivi di efficacia ed efficienza che vuole porsi;
2. aumentare e diffondere al suo interno le capacità di controllo, diagnosi, pianificazione, indispensabili al governo delle strutture e dei processi che preparano ed attuano l’erogazione dei servizi;
3. diffondere nel proprio personale la cultura della soddisfazione dell’utente, considerata come obiettivo primario del servizio;
4. snellire i vincoli burocratici entro cui deve operare il settore pubblico» .
Al fine di sviluppare un serio management della sostenibilità sociale, sostengono Sergio Cherubini ed Alberto Padula9, è necessario sviluppare un approccio win win, in cui l’organizzazione attui un’azione compatibile con le sue necessità ma anche con quelle del contesto esterno, attraverso una serie di valutazioni e di scelte che possano dare il massimo risultato con il minor costo. Per realizzare questo percorso, si rende necessaria una maggiore attenzione da parte del management verso taluni punti essenziali (Tabella 1).
Su queste basi è possibile attivare il processo di management della sostenibilità sociale.
Il Piano d’azione nazionale sulla responsabilità sociale d’impresa 2012-1410 stabilisce che: «nell’ottica della crescita congiunta delle imprese e della società occorre innalzare il livello di conoscenza e consapevolezza in materia di RSI favorendo la creazione di una cultura condivisa e partecipativa che risponda alle esigenze dei diversi attori coinvolti, in particolare le imprese e i cittadini». Il Governo, con la sua azione, può creare un contesto più propizio ai comportamenti volontari delle imprese e alle attività del terzo settore, per favorire il raggiungimento degli obiettivi pubblici orientati allo sviluppo dell’economia e della società e alla tutela dell’ambiente.
Data la natura multidisciplinare e integrata della Corporate Social Responsability, è necessario procedere con un’azione sinergica tra le istituzioni – ai diversi livelli settoriali e territoriali. Un ruolo chiave hanno naturalmente le imprese, ma anche i portatori di interesse (sindacati, lavoratori, consumatori, organizzazioni di terso settore, società civile), che attraverso un coinvolgimento attivo e la compartecipazione (il cosiddetto: approccio multistakeholders11) possono favorire i processi in atto.
Di seguito la figura 1 rappresenta il flusso sinergico appena descritto in considerazione dei principi di responsabilità sociale12.
Approccio multistakeholders e principi di responsabilità sociale.
La PA ha il ruolo di facilitatore di sviluppo socialmente responsabile sui territori di propria competenza. In quest’ottica rientrano gli interventi della PA – dal livello centrale a quello regionale e provinciale- al fine di promuovere la responsabilità sociale d’impresa, assicurare la trasparenza e sviluppare politiche di supporto alla responsabilità sociale d’impresa. A loro volta le diverse organizzazioni pubbliche- Stato, Regione, Provincia, Comuni- interagiscono svolgendo un’azione univoca ed unidirezionale in funzione dell’interesse generale esercitando ciascuno il proprio ruolo.
«Trasparenza e responsabilità sociale sono due facce della stessa medaglia», commenta Roberto Orsi13, ma mentre le imprese che operano sul territorio si stanno muovendo velocemente (+ 9% tra il 2012 e il 2014 impegnate in CSR e sviluppo sostenibile con un investimento totale annuo di quasi un miliardo di euro) e chiedono alle istituzioni maggiori riconoscimenti, la PA deve assolutamente fare di più per ascoltare i cittadini, informare meglio e rispondere alle richieste di cambiamento degli italiani, che per l’85% dichiara ad esempio di non aver mai sentito parlare di Accesso Civico.
Naturalmente, poiché si parla di trasparenza connessa all’impiego della rete, una propensione maggiore a rendersi attivi proviene dalla fascia di età dei nativi digitali, che hanno maggiore consuetudine sia con l’utilizzo di internet che con il concetto di partecipazione attiva14. Si rileva anche una buona reattività nella fascia della popolazione adulta professionalmente attiva e attenta ai cambiamenti del paese.
Conclude Orsi: «In questo contesto è fondamentale da un lato predisporre occasioni e strumenti di condivisione delle conoscenze e delle buone pratiche, dall’altro affermare il ruolo guida della pubblica amministrazione».

La co-governance strategica sostenibile

Emerge la necessità di ripensare l’approccio ai processi decisionali che i manager della Pubblica Amministrazione devono adottare per meglio perseguire l’interesse pubblico nell’ottica della responsabilità sociale.
Il passaggio da Government a Governance comporta un cambio di registro operativo che si concentra su un tipo diverso di istituzioni “disaggregate e frammentate” (il Comune di Torre di Ruggiero, la Regione e la Provincia dell’esempio), che si integrano tra loro.
Nel 2001, il libro bianco, la governance europea definiva la stessa come «l’insieme di norme, processi e comportamenti che influiscono sul modo in cui le competenze sono esercitate a livello europeo, soprattutto con riferimento ai principi di apertura, partecipazione, responsabilità, efficacia e coerenza». In questa prospettiva, lo sviluppo competitivo di un intero sistema-Paese richiede il coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti, i quali dovranno farsi portatori responsabili di uno sviluppo proiettato nel lungo termine, capace di soddisfare i bisogni di tutti e non di pochi.

Tab 2 - Le caratteristiche della governante

Tab 2 – Le caratteristiche della governante

Il termine governance indica quel complesso di regole che determina l’indirizzo gestionale ed operativo, con relativo controllo, di ogni sistema economico nei rapporti interni ed esterni che lo riguardano. Ne deriva che una prima caratteristica fondamentale sottesa al concetto di governance è rappresentata dalla sua naturale attitudine a incoraggiare un uso efficiente ed efficace delle risorse a disposizione e, al tempo stesso, a riconoscere una costante responsabilità nella direzione e nell’amministrazione delle risorse medesime, nell’interesse della collettività con quello di ogni altro sistema economico, sia esso pubblico o privato. Le logiche sottese al concetto di governance, pertanto, devono essere alla base dei processi di cambiamento gestionale ed organizzativo e delle strategie da applicare per migliorare la capacity building nei vari settori di attività della Regione Calabria, compresi quello agricolo.
E’ evidente che, in tale contesto, andranno rafforzati alcuni punti deboli fra i quali:  attenzione rivolta agli stakeholders; coordinamento dei diversi interessi in gioco; applicazione sistemica dei principi di efficienza, efficacia e trasparenza dell’intervento pubblico. Il paradigma del new public management impone lo sviluppo di organizzazioni reticolare, fondate su un network di relazioni e assets che si diramano all’interno dell’organizzazione stessa.
Tale modello sottintende la volontà di creare un tessuto di relazioni cooperative tra i differenti attori coinvolti, siano essi pubblici e privati. L’obiettivo è quello di evidenziare le migliori pratiche organizzative, tecniche e relazionali e di produrre servizi sempre più efficaci rispetto alle esigenze della collettività.
Una struttura di governance con queste caratteristiche, da un lato, presenta maggiore flessibilità e minori costi di aggiustamento e di transizione fra i vari stakeholders; dall’altro, rappresenta un sistema dinamico capace di adattarsi e innovarsi rispetto ai mutamenti dell’ambiente cui si rivolge.
Figura n. 2 - Sistema a rete per la pubblica amministrazione [Fonte: Cherubini S. Padula A., “Management dei servizi pubblici” Franco Angeli, 2012]

Figura n. 2 – Sistema a rete per la pubblica amministrazione
[Fonte: Cherubini S. Padula A., “Management dei servizi pubblici” Franco Angeli, 2012]

La governance rappresenta quindi un modello innovativo, alternativo a quello burocratico-amministrativo e che permette:  di ampliare il consenso e la collaborazione da parte dei cittadini e delle imprese, in un contesto di trasparenza amministrativa; di attuare il decentramento decisionale e funzionale, attribuendo la responsabilità delle decisioni ai differenti attori coinvolti; di applicare i principi propri del management privato per implementare efficienza e flessibilità.
Il modello di governance che si sviluppa sulla base della direttiva del 2006, “Una pubblica amministrazione di qualità”, è quello di una PA come sistema a rete orientata al cittadino e alle imprese, creatrice di “valore pubblico” e che diviene una macchina trasparente di competenze e professionalità che intaglia sulla portata competitiva del Paese15.
Il flusso di interazione continua, inoltre, facilita lo scambio di conoscenze e competenze che garantiscono non solo una maggiore capacità di adesione all’ambiente di riferimento, ma anche un ruolo più attivo e innovativo rispetto alle attività da realizzare.
L’analisi teorica del modello di Community Governance16 conduce all’implementazione di un percorso di governance partecipata dove la produzione di Capitale Sociale consente il raggiungimento di una co-governance strategica sostenibile.
É necessario identificare una configurazione sistemica, a cui sia possibile e utile assegnare la responsabilità di un governo comunitario non identificabile nei tradizionali schemi, ma che dia la priorità alla costruzione della reti di attori (Istituzioni, imprese, sistema di associazionismo, circuiti informali di varia natura, media) che non solo siano coinvolti in una o più politiche di settore, ma che aspirino a farsi sistema.
Tab 2 [Fonte: Stoker G. “Was local Governance Such a good idea? A global comparative perspective”, Public Administration, n. 1, vol. 89, 2011]

Tab 2 [Fonte: Stoker G. “Was local Governance Such a good idea? A global comparative perspective”, Public Administration, n. 1, vol. 89, 2011]

Le teorie della Governance conducono ad un nuovo modo di pensare, teso ad enfatizzare l’idea di costruire un nuovo senso di comunità che promuove reti condivise, la produzione di capitale sociale e processi di collaborazione tra cittadini, gruppi sociali, aziende e pubblica amministrazione per la reingegnerizzazione del governo locale.
L’effetto della Governance locale è quello di ridurre il ruolo del tradizionale controllo gerarchico della Pubblica Amministrazione e di promuovere la responsabilità democratica attraverso forme di autogoverno dei cittadini, dei gruppi sociali e delle organizzazioni presenti nella comunità.
La governance locale rappresenta, secondo Alessandra Ricciardelli17, un nuovo filone di ricerca nel settore della Pubblica Amministrazione: se l’approccio fondato sulla governance suggerisce un nuovo modo di rafforzare la capacità amministrativa dei governi attraverso il coinvolgimento dei diversi attori e delle risorse della società civile, quello fondato sulla governance locale fornisce uno strumento istituzionale innovativo, che consente al contempo di migliorare la capacità dei governi locali di definire politiche efficaci e di produrre efficientemente progetti e servizi di pubblico interesse.
Tab 3 - I sei principi della governance

Tab 3 – I sei principi della governance

La Comunity Governance si spiega attraverso sei principi (Tab. 3).
Il Capitale Sociale18 è essenziale per il benessere delle comunità, come lo è per il successo individuale ed organizzativo in quanto facilita l’affermarsi di Community Governance e la creazione di comunità in azione.
Robert Putnam è tornato in ottobre 2015 in Italia in occasione della Smart City Exhibition di Bologna. Adesso, vent’anni dopo, Putnam si interroga sul ruolo del digitale per la formazione di un capitale sociale più o meno buono: «Oggi sono le diseguaglianze sociali, in crescita nei Paesi sviluppati, la principale minaccia per il “capitale sociale”». E «internet di per sé è impotente contro questo problema». I nuovi strumenti digitali riescono però a potenziare il capitale sociale quando fondono due dimensioni delle relazioni personali, quella fisica e quella elettronica, «creando qualcosa di diverso da prima: come una lega di due metalli».
Francesco Manfredi19 individua cinque strategie per rafforzare e rendere durevole il processo di implementazione di relazioni partecipate e collaborative tra stakeholder territoriali:
1) la prima strategia orienta i soggetti verso un processo di ricomposizione partecipata delle loro differenze. La comprensione ed il rispetto delle differenze sono la precondizione per una loro ricomposizione che deve permettere l’utilizzo del loro potenziale creativo ed evitarne l’indiscriminata omogenizzazione.
2) La seconda verte sull’instaurazione di legami reciproci più profondi e più frequenti che aumentino la capacità di mutua comprensione ed il livello di investimento affettivo nella relazione comunitaria.
3) La terza strategia porta ad una solidificazione dei legami, a definire cioè un certo livello di interdipendenza tra i soggetti. Tale livello deve essere inizialmente basso per evitare che, in fase iniziale, il timore di perdere la propria autonomia o il monopolio di certe posizioni o risorse finga da barriera all’implementazione della relazione.
4) La quarta strategia è quella di definire processi decisionali congiunti.
5) La quinta strategia da implementare è la convergenza (sui valori, sulla visone e sul come vengono implementate le attività) e la connessione tra le attività dei soggetti.
Il modello deve poggiare sulla conoscenza delle motivazioni che contribuiscono a facilitare l’instaurazione di questa tipologia di relazioni, motivazioni che possono essere così definite: la necessità di risolvere problemi urgenti e /o di grande impatto sulla comunità, l’interesse individuale, l’interdipendenza, la negatività delle conseguenze.
Il raggiungimento di una effettiva convergenza, e di una duratura operatività dipende dalla costruzione di una rete di sistemi di comunicazione che supporti costantemente l’evoluzione del percorso collaborativo20.
I social media facilitano la produzione di capitale sociale21 .
Un altro obiettivo fondamentale è il supporto che viene fornito dal soggetto attivatore del cambiamento di prospettiva, a volte un attore pubblico territoriale, a volte un’alleanza di stakeholders territoriali particolarmente coesa.

I servizi pubblici on line.

Cresce l’utlizzo di social network e media digitali22 nella comunicazione aziendale di iniziative di Corporate Social Responsability: la rete è il canale preferenziale per reperire informazioni23.
I servizi che la PA deve erogare hanno caratteristiche diverse dal passato e consentono l’interazione fra la PA ed i multistakeholder.
La PA deve programmare l’attività di ascolto della collettività, predisporre un buon Piano di Comunicazione24, interagire con la comunità e creare, così, quella fiducia25 che produce legami e consente di porre in essere processi di Community Governance.
La realizzazione di uno spazio web26 a cura della Regione Calabria che stimoli ed agevoli la partecipazione dei cittadini della Calabria è finalizzato alla definizione, realizzazione e/o valutazione delle politiche regionali. Allo stesso tempo, si potrebbe sviluppare con un’intensa attività di progettazione partecipata realizzata attraverso un focus group sull’emergenza cinghiali, con diversi stakeholders in rappresentanza di altrettante realtà sia istituzionali che private, e con un test rivolto agli utenti on line per verificare lo strumento prototipo da produrre.
Il risultato è un ambiente completamente nuovo27 che utilizza la metafora della “piazza”, luogo che per eccellenza nelle città riunisce i cittadini, per ricreare in uno spazio virtuale relazioni e discussioni sulle politiche pubbliche.
Un portale sul tema “Partecipazione” sul sito internet della Regione Calabria può diventare, dunque, la nuova piazza dei cittadini digitali, ai quali sarebbe sufficiente cliccare sull’icona “emergenza cinghiali” per avere la possibilità di accedere alla discussione sul tema attraverso: post su blog; accesso a documenti sulla caccia; sezione eventi; riferimenti e collegamenti con i social media (Facebook, Twitter, e così via); forum.
Si può fare ricorso a internet anche per consultazioni condotte nell’ambito di concreti iter legislativi28, come nel caso trattato dove si studia una proposta di legge sulla caccia che rappresenti uno modello di gestione sostenibile dei cinghiali: la Regione Calabria potrebbe avviare il percorso di coinvolgimento dei diversi portatori di interesse.
Anche se non ha alcun effetto diretto sull’iter decisionale politico, un processo partecipativo può contribuire ad avviare e ad arricchire i dibattiti presso l’opinione pubblica. Spesso un processo partecipativo offre l’occasione per attirare l’attenzione di una vasta porzione di opinione pubblica su un determinato tema o su singoli suoi aspetti.
Incidendo sulla formazione dell’opinione pubblica, da un lato si può aumentare la pressione esercitata sui decisori; dall’altro lato, nei dibattiti controversi i processi partecipativi possono esercitare un fondamentale ruolo di mediazione, differenziare le argomentazioni e stimolare la definizione, da parte delle/dei partecipanti, di posizioni condivise29.

Conclusioni.

Contrariamente alla radicata convinzione che siamo in presenza di un diffuso distacco dalla politica, si può osservare che i cittadini hanno, sì, la sensazione di non riuscire quasi più ad incidere sulla politica tramite la rituale espressione del proprio voto alle elezioni, ma che, al contempo, sono profondamente interessati alla politica e impegnati politicamente.
Ai processi partecipativi deliberativi, basati sul dialogo, si attribuisce la facoltà potenziale di avvicinare i partecipanti ai principi della democrazia, di valorizzare le competenze presenti nella società e di integrare nell’iter decisionale politico i saperi (spesso sottovalutati) dei cittadini e le loro richieste30 .Tuttavia la partecipazione non deve (e non può) sostituire i modelli esistenti di democrazia rappresentativa: si tratta piuttosto di integrarla in maniera costruttiva.
All’opposto, i processi partecipativi dovrebbero evitare di destare false aspettative e non andrebbero mai manipolati per legittimare, a posteriori, decisioni già prese in precedenza31.
I processi inclusivi possono generare un altro effetto di grandissima importanza, ossia stimolare la nascita di nuove relazioni tra i partecipanti o rafforzare quelle esistenti: il capitale sociale. Più il capitale sociale è esteso (ossia, migliori sono le relazioni tra gli attori) e più è probabile che nascano in futuro iniziative cooperative per risolvere i problemi comuni32.
I processi inclusivi non possono avere sempre l’ambizione di promuovere l’accrescimento del capitale sociale e l’empowerment delle comunità: in molti casi può essere sufficiente che essi siano in grado di trovare soluzioni adatte a problemi complessi o controversi.
Le azioni della PA influenzano profondamente il tessuto economico- sociale assumendo un ruolo di responsabilità nella guida dei comportamenti dei soggetti pubblici  e privati che operano sul territorio.
E’ il bene comune che legittima l’esistenza della responsabilità sociale in capo alla PA.
Essa ha la responsabilità di generare valore che è misurabile attraverso un giudizio che considera la capacità di dare risposta ai bisogni di pubblico interesse.
Nel caso della PA il percorso di responsabilità sociale si riconduce innanzitutto alla questione dei nuovi sistemi di Governance33.
Il tema della Governance richiama l’ultimo comma dell’articolo 118 della Costituzione Italiana che riconosce ai cittadini, ai singoli o associati la possibilità di assumere funzione di tutela di interessi generali. La Governance come “capacità di governare creando il necessario consenso all’interno delle forze politiche di governo  e nei soggetti esterni”34.
In un paese caratterizzato da una profonda crisi a livello socioeconomico e in cui le disuguaglianze economiche35 sono cresciute ovunque, diventa ancora più forte la responsabilità sociale della PA e del territorio, i quali sono chiamati nell’ottica della corresponsabilità a svolgere ciascuno il proprio ruolo al fine di perseguire l’interesse collettivo e pubblico, entità suprema costituzionalmente tutelata e garantita e posta al di sopra di ogni questione36.
Le pubbliche amministrazioni oggi hanno la necessità di recuperare la propria funzione di base: servire al vivere sociale ed economico dei cittadini.
Il caso del Consorzio della Nocciola trattato evidenzia le criticità gestionali della PA:
1.la mancata attenzione rivolta agli stakeholders;
2.il mancato coordinamento dei diversi interessi in gioco;
3.il mancato rapporto di cooperazione tra amministrazioni pubbliche all’interno di un sistema a rete. La conseguenza di ciò è stata una sorta di “sofferenza economica e sociale” nel comparto agricolo.
Lo scenario potrebbe cambiare se la PA rafforzasse la propria capacità amministrativa attraverso processi di community governance.
La sfida è costruire il cambiamento: la PA potrebbe adottare un modello di governance basato sulla partecipazione, sulla negoziazione, sul coordinamento e sulla corresponsabilità di ciascun portatore d’interesse, in maniera coerente e trasparente.
I servizi on line erogati, opportunamente pianificati e monitorati, potrebbero rappresentare uno strumento d’ascolto e dialogo con i cittadini digitali, con le associazioni, tra istituzioni, e con ciascun stakeholder territoriale che, sulla piazza virtuale “Emergenza cinghiali”, potrebbe discutere, informare ed informarsi.
In ultima analisi, l’applicazione del modello di Community Governance potrebbe condurre all’implementazione di un percorso di governance partecipata dove la produzione di capitale sociale consentirebbe il raggiungimento di una co-governance sostenibile. Siffatto cambiamento di governance consentirebbe alla PA di diventare attore-protagonista della responsabilità sociale anche nel settore agricolo ed evitare che il coltivatore di nocciola tonda calabrese sia costretto ad emigrare alla ricerca di migliori condizioni economiche e di un migliore futuro possibile.

NOTE

1 Il Consorzio di “Valorizzazione e Tutela di Calabria” è stato fondato nel 2008. Da qualche anno è stato inserito nel circuito nazionale Associazione “Città della nocciola”. E proprio a maggio 2015 il Comune di Torre Ruggiero ne ha ospitato l’assise con la partecipazione di produttori provenienti dalle principali regioni a vocazione corilicola. Tradizione e gastronomia, tutto pronto a Cardinale per la “Nocciola d’oro” http://www.corrieredellacalabria.it/index.php/cultura-e-spettacoli/item/38268-tradizione-e-gastronomia,-tutto-pronto-a-cardinale-per-la-“nocciola-d’oro”/38268-tradizione-e-gastronomia,-tutto-pronto-a-cardinale-per-la-“nocciola-d’oro”
2 Mariotti A.,“Quel milione di cinghiali che sta conquistando l’Italia” articolo pubblicato su La Stampa il 9 agosto 2015 http://www.lastampa.it/2015/08 /09/societa/lazampa/animali/quel-milione-di-cinghiali-che-sta-conquistando-litalia-GodpifaHXBVDnLmrIMqXcL/pagina.html.
3 Di Fazio M, “Cinghiali, allarme in tutta Italia: raccolti distrutti e 100 milioni di danni ogni anno” articolo pubblicato su ilfattoquotidiano del 3 settembre 2015, http://www.ilfattoquotidiano.it/2015/09/03/ cinghiali-allarme-in-tutta-italia-raccolti-distrutti-e-100-milioni-di-danni-ogni-anno/2004183/.
4 Mariotti A.,“Quel milione di cinghiali che sta conquistando l’Italia” articolo pubblicato su La Stampa il 9 agosto 2015 http://www.lastampa.it/2015/ 08/09/societa/lazampa/animali/quel-milione-di-cinghiali-che-sta-conquistando-litalia-GodpifaHXBVDnLmrIMqXcL/pagina.html.
5 WWF, “Cinghiali, un’emergenza che va gestita” news pubblicate il 9 agosto 2015 sul sito http://www.wwf.it/news/notizie/?uNewsID=17620.
6 E’ stato recentemente pubblicato sulla rivista Pest Manangement Science un interessante lavoro dal titolo “ Wild boar population up, numbers of hunter down? A review of trends and implication for Europe” a cura di diversi autori provenienti da quasi tutti gli stati europei https://ilblogdialpvet.wordpress. com/2015/05/21/leffetto-boomerang-nella-gestione-del-cinghiale/
7 Giacomon L. in occasione del Forum Innovazione Nord Est , in www.forumpa.it.
8 Buongiovanni C., “Responsabilità sociale chiama pubblica amministrazione” del 20/01/2010 , www.forumpa.it
9 Cherubini S. Padula A., “Management dei servizi pubblici” Franco Angeli, 2012
10 Ministero dello Sviluppo Economico e Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, “Il Piano d’azione nazionale sulla responsabilità sociale d’impresa 2012-14”, http://www.sviluppoeconomico.gov. it/images/stories/documenti/Piano_RSI_2012_2014_IT.pdf
11 Laura Albareda, Josep M. Lozano, Tamyko Ysa “Public policies on corporate social Responsability: the role of governments in Europe” Journal of Business Ethics (2007) 74:391–407 http://itemsweb.esade. edu/idgp/Albareda.pdf
12 R.E Freeman – S.R.Velamuri Corporate Social Responsability, 2006
13 Buongiovanni C., “Responsabilità sociale chiama pubblica amministrazione” del 20/01/2010, www.forumpa.it
14 Nanz P. e Fritsche M. “La partecipazione dei cittadini: un manuale Metodi partecipativi: protagonisti, opportunità e limiti” Edizione italiana a cura dell’Assemblea legislativa della Regione Emilia-Romagna Bologna 2014.
15 Cherubini S. Padula A., “Management dei servizi pubblici” Franco Angeli, 2012.
16 Manfredi F., “Community Governance- Comunità in azione”,Cacucci Editore, 2013.
17 Alessandra Ricciardelli ha presentato e discusso il caso “The paradigm of community governance applied to new development policies of large territoories.The case of Bari Metropolitan Area” nel 2012 al Convegno Internazionale dalla European Academy of Management (EURAM) presso l’Erasmus University di Rotterdam.
18 Portes A.,“Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology”, Annual Review of Sociology Book 24;
19 Manfredi F., “Community Governance- Comunità in azione”,Cacucci Editore, 2013
20 Gray B., “Conditions facilitating interorganizational collaboration” Human Relation,vol.38, n. 10, 1985
21 I principali studi esaminati che attestano questa ipotesi sono di seguito elencati :
1) Steinfield C., N. B. Ellison, C. Lampe “Social capital, self-esteem, and use of online social network sites: A longitudinal analysis” in Journal of Applied Developmental Psychology 29 (2008) 434–445 https://www.msu.edu/~nellison/Steinfield_Ellison_Lampe(2008).pdf;
2).M.Franchi, “Alcune riflessioni a partire dalle pagine create su Facebook dopo il terremoto Social network e capitale sociale” su Rivista Il Mulino http://www.rivistailmulino.it/item/1881
3) Mesch G.S. e Ilan Talmud, “Internet Connectivity, Community Participation, and Place Attachment: A Longitudinal Study” University of Haifa, Israel, http://abs.sagepub.com/content/53/8/1095.abstract;
22 Newsletter dell’associazione comunicazione pubblica “Web sociale e collaborativo: opportunità per la PA”, Comunicatori e Comunicazione Nuova edizione – N° 149 del 9 novembre 2015 http://www. comunicatoriecomunicazione.it/index.html?mid=418&pid=7153.
23 L’Osservatorio Socialis di Errepi Comunicazione ha pubblicato il rapporto nazionale sull’impegno sociale delle imprese in Italia in www.corrierecomunicazioni.it/media/28233_oservatorio-socialis-la-responsabilità-sociale-d-impresae-online.htm
24 Dipartimento della Funzione Pubblica, Ufficio per l’innovazione delle PA, “Piano di Comunicazione delle Pubbliche Amministrazioni” Formez / Edizioni Scientifiche Italiane – collana Cantieri, 2004.
25 Putnam R. “La Tradizione Civica nelle regioni italiane”, Mondadori 1993
26 Johnson S. M., “The internet changes everithing: revolutioning public partecipation and access to Governement information through the Internet”, Administrative Law Review,Vol. 50, No. 2 (Spring 1998), pp. 277.
27 Bargh J. A.and Katelyn Y.A. McKenna, “The internet and social life” Annual Reviews. http://www.yale. edu/acmelab/articles/Internet_and_Social_Life.pdf.
28 Ne rappresenta un valido esempio, a fine 2008, nell’ambito di una consultazione digitale, il Ministero degli Interni tedesco che ha pubblicato le opinioni e le proposte delle cittadine/ dei cittadini in relazione al progetto di legge sulla posta elettronica. Sulla base dei loro suggerimenti alcuni passaggi del testo sono stati modificati. Circa undicimila ospiti hanno seguito il dialogo online. Non da ultimo la consultazione aveva anche l’obiettivo di informare sull’intervento una più ampia fetta di opinione pubblica. Nanz P. e Fritsche M. “La partecipazione dei cittadini: un manuale Metodi partecipativi: protagonisti, opportunità e limiti” Edizione italiana a cura dell’Assemblea legislativa della Regione Emilia-Romagna Bologna 2014.
29 Nanz P. e Fritsche M. “La partecipazione dei cittadini: un manuale Metodi partecipativi: protagonisti, opportunità e limiti” Edizione italiana a cura dell’Assemblea legislativa della Regione Emilia-Romagna Bologna 2014.
30 Sintomer Yves “Le Pouvoir au peuple. Jurys citoyens, tirage au sort et démocratie participative“, 2007, http://journaldumauss.net/IMG/article_ PDF/article_257.pdf
31 Luigi Bobbio evidenzia le insidie dei processi inclusivi in “A più voci – Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi. Analisi e strumenti per l’innovazione – I mannuali”, Edizioni Scientifiche Italiane Spa, 2004 – http://www.funzionepubblica.gov.it/media/274608/a_pi_voci.pdf migliorare le relazioni tra gli attori, ma si possono anche deteriorarle irreparabilmente.”
32 Il lavoro in comune, infatti, crea legami, avvicina i linguaggi, abitua persone che provengono da ambienti diversi a confrontarsi tra di loro e a tener conto delle reciproche esigenze. Un processo inclusivo non è importante soltanto per la specifica questione che è in grado di affrontare, ma anche per i beni relazionali che riesce a generare e che potranno continuare a dare frutti anche dopo che quel processo decisionale sarà concluso.
33 Tema trattato dalla Comunità Europea nel Libro Bianco della Govevernance Europea, http://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/?uri=URISERV%3Al10109
34 Borgonovi E., Rusconi G., ” La responsabilità sociale delle Istituzioni di pubblico interesse” F. Angeli 2008
35 Ferragina E., “Chi troppo chi niente”, BUR Rizzoli, 2013.
36 Carloni E.,“L’Amministrazione aperta. Regole strumenti limiti dell’open government”, Maggioli Editore 2014.

BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA

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VALENTINA GALIZIA

Regione Calabria
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