DALL’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ALLA GESTIONE DELLE ORGANIZZAZIONI

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Due parole per cominciare

«Molte cose sa la volpe, una sola il riccio, ma grande!». Questo “frammento” di Archiloco1 è di gran lunga il più citato, da parte di chi scrive, durante lezioni e/o seminari.
Il riccio rappresenta un approccio culturale di tipo centripeto che porta le persone e, quindi, le organizzazioni (che sono fatte soprattutto di persone) a chiudersi su se stesse ed a porre in essere comportamenti reattivi scontati, prevedibili e, quindi, di “chiusura” (un esempio tipico di questo comportamento per i lavoratori dei servizi è lo sciopero che tiene in ostaggio i cittadini, soprattutto quelli meno fortunati). Mentre la volpe rappresenta metaforicamente un approccio culturale aperto, perché multidisciplinare ed olistico. Grazie alla sua capacità di utilizzare con intelligenza le proprie competenze e le proprie conoscenze, la volpe riesce a costruire soluzioni personalizzate in rapporto alla complessità ed alle specificità delle problematiche che si possono riscontrare. La volpe “vede” il problema come opportunità per individuare nuove soluzioni come integrazioni delle più variegate componenti del proprio know how.
Molto semplicisticamente, davanti ad un problema:

• il riccio si “chiude” e rimane schiacciato dallo stesso in quanto reagisce sempre allo stesso modo,
• la volpe “apre” la propria intelligenza ed organizza il proprio bagaglio di esperienze, conoscenze e competenze.

Presentando il “frammento” di Archiloco viene spontaneo riportare altri due concetti logici utili soprattutto per le organizzazioni:
1) in Giappone all’ingresso degli uffici dei capi reparto di una grande azienda automobilistica viene riportata una scritta importante: “o porti anche la soluzione o fai parte del problema!”; è un modo 0eloquente per dire che in quella organizzazione non c’è spazio per i “ricci”;
2) Karl Popper teorizzava che l’età non è un concetto (esclusivamente) anagrafico infatti: “i giovani sono quelle persone che (a prescindere dall’età) affrontano i problemi nuovi con metodi nuovi, mentre i vecchi (sempre a prescindere dall’età) sono coloro i quali affrontano i problemi nuovi con metodi vecchi”.

Quindi nelle organizzazioni – come nella vita – occorre essere in grado di saper governare tutte le situazioni sempre con metodo, come se fosse la prima volta. Governare le situazioni significa, quindi, muoversi con padronanza nel grande alveo del sistema delle regole – fissate sia dall’esterno, sia all’interno dell’organizzazione stessa – e seguendo la bussola metodologica costituita da un mix dinamico di competenze, conoscenze, sensibilità e visione sistemica delle relazioni. Nelle organizzazioni, però, un ruolo fondamentale viene svolto da chi occupa i differenti ruoli di responsabilità, a partire dal leader maximo, ovviamente.
Quindi, nel bene e nel male, i manager influenzano le nostre vite in molti modi. Scuole, ospedali, uffici statali e piccole e grandi imprese richiedono tutti una gestione sistematica. Secondo una definizione formale, il management è un processo che consiste nel lavorare con e attraverso gli altri per raggiungere gli obiettivi organizzativi in modo efficiente ed etico. Dal punto di vista del comportamento organizzativo, la caratteristica centrale di questa definizione è “lavorare con e attraverso gli altri”.
Oggi i manager di successo non sono più come i capi del passato, che affermavano di avere “tutto sotto controllo” e davano ordini da eseguire; piuttosto, hanno la necessità di prevedere in modo creativo e promuovere in modo attivo nuove direzioni, con coraggio, senso etico e sensibilità. I manager efficaci sono giocatori di una squadra il cui potere deriva dalla volontà e dal supporto attivo di altri individui, mossi da interessi divergenti.
Henry Mintzberg, un autorevole studioso di management, osservava che «nessun lavoro è più vitale per la nostra società come quello del manager. E’ il manager che determina se le nostre istituzioni sociali ci servono bene o, al contrario, sperperano i nostri talenti e le nostre risorse».2 Sono molti gli studiosi che hanno affrontato in maniera rigorosamente scientifica – e non ideologica – le dinamiche relazionali ed operative all’interno delle organizzazioni, insieme con le specificità dei ruoli giocati dalle figure che occupano posizioni di responsabilità (leader, manager, quadri, e così via). Non è, però, tra le finalità di questo scritto analizzare e/o commentare la letteratura scientifica del settore.
Comunque, tra i vari studiosi merita di essere citato Clark Wilson che ha disegnato un profilo pratico e statisticamente convalidato delle cosiddette capacità manageriali che possono essere così sintetizzate nella tabella 1:

Tabella 1

Tabella 1

Figura 1

Figura 1

Per l’approfondimento delle tematiche connesse con il “comportamento organizzativo” si rinvia all’importante testo di R. Kreitner e A. Kiniki3 che hanno disegnato un interessante modello per comprendere e gestire il comportamento organizzativo che si riporta di seguito nella figura 1:

La Qualità: una occasione perduta?

Per completare lo scenario entro il quale si muove il governo e la vita delle orga nizzazioni, si ritiene utile soffermarsi anche sul perché, al di là degli aspetti “esteriori”. la Qualità non abbia avuto quel ruolo importante nella gestione delle organizzazioni in Italia, a differenza di quanto accaduto nelle principali Paesi del mondo che, infatti, hanno sistemi più competitivi e più efficienti. Questo, però, è un tema che meriterebbe un lungo, schietto ed argomentato dibattito.
Per ridurre il coinvolgimento emotivo di chi chi scrive si ritiene preferibile prendere in prestito le parole di Tito Conti che ha dedicato all’argomento un interessante libro dal titolo Qualità: un’occasione perduta? 4 Un bel libro che chi scrive ha avuto il piacere e l’onore di presentare a Roma con altri esperti della materia. Con discrezioni Tito Conti si soffermava scientificamente su come sarebbe stato diverso lo scenario competitivo del tessuto produttivo nazionale e dello stesso Paese se si fossero applicati correttamente ed eticamente i principi, le teorie e le tecniche della Qualità (e della Gestione per la Qualità). Conti esprime la sua «profonda convinzione che la Qualità (quella con la Q maiuscola, che mira all’eccellenza dell’organizzazione per accrescerne le capacità competitive, o comunque i livelli di performance) sia tuttora – malgrado lo scetticismo di coloro che la ritengono una moda superata – una grande opportunità da cogliere: per le imprese, per la pubblica amministrazione, per la società … Parlo dei risultati veri, che non si misurano dal numero delle certificazioni ISO 9000 rilasciate ma, al livello dell’impresa, dall’aumento delle quote di mercato, della produttività, della competitività; a livello di sistemi geo-economici, dai tassi di sviluppo e dal miglioramento della qualità della vita …
… sembra che l’interesse per la Qualità si risvegli in tempi difficili le organizzazioni di buona razza, così come le persone, mostrano il meglio di sé quando sono colpite duramente … si vuole solo sottolineare la divaricazione in termini di immaginario collettivo riguardo alla qualità fra Europa e USA. In quest’ultimo Paese qualità evocava la ricerca di nuovi paradigmi competitivi per non perdere quote di mercato, in Europa evocava riconoscimenti formali a fronte di paradigmi tradizionali, utili comunque per razionalizzare i rapporti di fornitura fra aziende e per estendere la prima “alfabetizzazione” nella qualità al maggio numero possibile di piccole e medie imprese.
La conclusione è che la “stagione TQM” degli anni ottanta-novanta diede scarsi frutti in Europa ed in particolare in Italia, a differenza degli USA dove essa fu notevolmente feconda. Fra le aziende che da noi sperimentarono gli approcci TQM in quel periodo, poche hanno avuto la determinazione necessaria per arrivar fino alla raccolta dei frutti. Fronteggiate dal dilemma se iniziare o meno le trasformazioni organizzative più impegnative, molte si sono comportate come la volpe della favola esopiana: di fronte all’uva troppo alta hanno detto che non era matura – e sono passate oltre . Oltre, ma dove? Purtroppo la certificazione costituiva – per chi vestiva i panni della volpe – un’uva più a portata di mano- e quindi un comodo alibi …».
Il problema si chiude su se stesso perchè è soprattutto culturale nella sua accezione più ampia. “La cultura è ciò che libera l’uomo dalla sua rigida programmazione genetica sottraendolo ai condizionamenti dell’ambiente fisico-naturale: tramite la trasmissione nel tempo delle conoscenze pratiche e morali, ogni generazione non deve così iniziare da zero reinventando il fuoco, la ruota o la macchina”.5
Una cosa è certa, però, i decision maker dovrebbero seguire gli insegnamenti di Taiichi Ohno6, che consigliava di “chiedersi cinque volte «perché?»”; “quando siete di fronte ad un problema, per comprenderne la natura provate a chiedervi cinque volte «perché», e a dare altrettante risposte… ripetere a più riprese «perché? » può servire a individuare un problema ed a risolverlo … ”In caso contrario, si è tentati ad intervenire sull’effetto (o su una causa che è il risultato di una serie di altre cause a monte) senza far emergere il problema reale e, conseguentemente, la disfunzione continua a ripresentarsi puntualmente. Allora, in attesa che l’intero sistema formativo del Paese si rifondi su basi più serie ed utili al futuro e non agli interessi di categorie di lavoratori resta un onere a carico delle organizzazioni (se vogliono continuare a vivere in un mercato sempre più competitivo) lavorare per costruire un corretto paradigma culturale degli addetti e soprattutto della visione del lavoro.

Tabella 2

Tabella 2

Si definisce socializzazione organizzativa “il processo tramite il quale un individuo apprende valori, consuetudini e comportamenti richiesti che gli permettono di essere parte integrante dell’organizzazione”; la socializzazione organizzativa è, quindi, un meccanismo fondamentale che le organizzazioni devono utilizzare per radicare le loro culture tra le persone. La socializzazione organizzativa trasforma elementi esterni all’organizzazione in elementi integrati, promuovendo e sostenendo i valori e le convinzioni che stanno alla base dell’organizzazione stessa.7 Per sintetizzare il modello di socializzazione organizzativa ha tre fasi: a) socializzazione anticipatrice; b) incontro; c) cambiamento e integrazione, e può essere schematizzato come in tabella 2. Dopo il processo di socializzazione organizzativa l’individuo inserito riceve positivi:
• effetti sul comportamento (esegue gli incarichi assegnati in base al proprio ruolo; rimane nell’organizzazione; apporta innovazioni e coopera in modo spontaneo);
• effetti sulle emozioni (è generalmente soddisfatto; è internamente motivato al lavoro; è fortemente coinvolto dal suo lavoro). 8

A cosa serve l’organizzazione?

In una recente interessante pubblicazione9 dedicata alla “organizzazione semplice”, Carlo Turati introduce il tema con un passaggio che merita di essere citato … «… A cosa serve oggi, alba del terzo millennio, l’organizzazione? Buona domanda. Vagamente estendibile a molte altee funzioni tradizionalmente svolte all’interno dell’impresa. Vale per la produzione (a che serve la produzione?), vale per la distribuzione (a che serve la distribuzione?); vale, in generale, per tutto ciò che è materiale, fisico, tangibile (a che serve tutto ciò che è materiale, fisico , tangibile?). Ma per l’organizzazione vale più che per ogni altra area di attività dell’impresa. Per tutto questo c’è una buona ragione: l’organizzazione, l’arte del mettere insieme i pezzi di un puzzle che chiamiamo impresa (se decidiamo di parlare di qualcosa che aiuta a fare – o a bruciare – soldi) non è cosa che si possa confinare negli uffici del vostro direttore sviluppo organizzativo. Così come la gestione delle vostre risorse umane è un oggetto che non può e non deve appartenere a chi occupa la poltrona della funzione Personale. O meglio, non c’è niente di disgustoso nel dar loro un ufficio, una scrivania, delle responsabilità e un buon stipendio. Ma non aspettiamoci che un potente dipartimento di Sviluppo Organizzativo significhi una buona organizzazione, una organizzazione in sviluppo permanente; né che una forte Direzione del Personale sia la giusta premessa di gente soddisfatta, motivata e felice di restare nella vostra impresa».
Dopo questa simpatica riflessione fa proprie, citandole, le parole di Karl Weick: «non usiamo il sostantivo (organizzazione), ma il verbo (organizzare); non usiamo l’indistinta formula “personale”, parliamo piuttosto di persone» perché:
• «organizzare significa mettere insieme azioni interdipendenti entro sequenze sensate che generano risultati sensati …»;
• «l’organizzare … viene definito come una grammatica convalidata consensualmente per la riduzione delle ambiguità attraverso comportamenti interdipendenti dotati di senso…»;
• «se chi studia l’organizzazione diventasse parco nell’uso dei sostantivi, generoso in quello dei verbi e stravagante nell’uso dei gerundi, allora verrebbe data maggiore attenzione al processo e impareremo come osservarlo e come gestirlo»10.

Ma Weick affermava anche che: “le persone spesso trattano le organizzazioni come se fossero orologi che possono essere letti, contati, misurati. Se le organizzazioni sono orologi, sono certamente degli orologi non comuni. Non solo possono essere letti male, ma è anche possibile che:
• la frequenza con cui l’orologio viene consultato modifichi l’ora che riporta;
• l’ora che esso dovrebbe mostrare modifichi l’ora che realmente riporta;
• a seconda che l’orologio piaccia o non piaccia all’osservatore (da un punto di vista estetico), riporti l’ora in modo diverso;
•se l’osservatore manda qualcun altro a consultarlo, l’orologio segni l’ora in modo diverso;
• l’ora indicata da altri orologi modifichino l’ora che segna l’orologio in questione”.

In un testo classico di Organizzazione Aziendale, le Organizzazioni sono definite come “entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno”.

Tabella 3

Tabella 3

L’elemento chiave di una organizzazione non è un edificio o un insieme di politiche e procedure; le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni. Una organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. La letteratura tecnica individua sette ragioni per le quali le organizzazioni sono importati per gli individui e per la società.11 (vedi Tabella 3)

Oltre l’Organizzazione scientifica del lavoro

L’ingegner Taylor – il padre dell’organizzazione scientifica del lavoro a partire dalla fine dell’800 – si chiedeva «se, dunque, né la prosperità dell’impresa, né alcun particolare tipo o sistema sono indici sufficienti di una appropriata organizzazione, qual è la pietra di paragone che distingue la buona organizzazione dalla cattiva? L’arte della organizzazione è stata definita il “conoscere esattamente il lavoro che si vuole ottenere dagli uomini e poi fare in modo che lo eseguano nel modo migliore e più economico”. Nessuna definizione sintetica può completamente descrivere un’arte; ma, in questo caso, le relazioni tra imprenditori e lavoratori costituiscono senza dubbio un elemento importantissimo. Perciò, finché questa parte del problema non sarà stata ampiamente discussa, potremo tralasciare gli altri elementi… E’… evidente che non è possibile prendere in esame sistemi o schemi di organizzazione che a lungo andare non siano soddisfacenti tanto per i datori di lavori quanto per i lavoratori, che non dimostrino che i loro reali interessi siano coincidenti, e che non realizzino una cooperazione completa e cordiale che potrà essere sfruttata di comune accordo anziché separatamente».12
Taylor, in maniera lucida e competente teorizzava che l’azienda è da interpretare come un tutto unitario, una grande macchina fatta di pezzi meccanici (gli impianti) e di pezzi umani (i lavoratori) ciascuno collocato al posto giusto secondo un piano prefissato a tavolino dagli scienziati dell’organizzazione i quali traggono la legittimazione a pianificare proprio dal fatto che essi – ed essi soli – avevano ben chiari scopi e funzionamento dell’intero sistema. L’esaltazione delle competenze e di ciascuno al posto suo con l’obiettivo comune di raggiungere soluzioni win-win che risultassero utili per i componenti delle due grandi categoria. Ma nelle fabbriche questa auspicata concordia non è mai stata apprezzata da chi, invece, potrebbe trarre beneficio dal “conflitto”. La ricerca della “one best way” in realtà è una metodica antesignana della gestione per processi (che è applicabile sia nelle organizzazioni manifatturiere, sia in quelle di servizi) e consente di rappresentare in ottica sistemica l’organizzazione del lavoro.
Infatti, il vigente standard internazionale ISO 9000 definisce sistema di gestione per la Qualità “un sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo una organizzazione con riferimento alla qualità”. Un SGQ rappresenta13, cioè, l’integrazione:
• della struttura organizzativa;
• delle procedure (che fanno parte della documentazione del SGQ);
• dei processi;
• delle risorse; necessari per:
• perseguire la “politica per la qualità”;
• garantire che il prodotto/servizio sia conforme ai requisiti per la qualità;
• soddisfare le esigenze di tutte le parti interessate.

Ma in Italia, purtroppo, sono state troppe le categorie di persone (spesso molto influenti) che hanno criminalizzato le teorie di Taylor e, più recentemente, anche quelle connesse all’applicazione delle logiche del just in time nelle aziende produttive; le conseguenze sono oggi sotto gli occhi di tutti!
Gestire le organizzazioni moderne è divenuta una attività molto complessa ed impegnativa; bisogna rispondere in maniera organica, competente e documentata ad una moltitudine di norme, di leggi, di disposizioni contrattuali, di esigenze dei clienti e degli altri stakeholder, e così via. Quindi un manager moderno può essere categorializzato come un “manager della complessità”. Già dalla seconda metà degli anni ottanta sino ai giorni d’oggi sono molti gli autori che hanno sviluppato una nuova “cultura della complessità”. Questa cultura nasce come reazione al metodo scientifico tradizionale che ha dominato per oltre tre secoli, da Cartesio in poi, lo sviluppo delle scienze e delle tecnologie. Nel suo famoso Discorso sul metodo Cartesio sosteneva che il modo migliore per affrontare e risolvere un problema complesso è quello di dividerlo in parti per affrontarlo per aspetti parziali, più facili da comprendere e gestire. Egli sosteneva che questa “riduzione” dalla complessità dell’insieme alla semplicità delle parti non avrebbe alterato né deformato la conoscenza della realtà ed a vrebbe consentito, in definitiva, di pervenire per pezzi alla soluzione del problema complessivo. I filosofi hanno chiamato “riduzionismo” questo modo di affrontare i problemi. … Si constata sempre di più che occorre coordinare l’approccio riduzionistico della scienza tradizionale con un nuovo approccio “olistico”. Questo termine significa che i problemi vanno affrontati in maniera complessiva, tenendo conto di tutti i punti di vista (“olistico” deriva dal greco òlos che significa il tutto, insieme) evitando che la concentrazione degli sforzi su un problema parziale ci impedisca di vedere il problema generale e che le attività, svolte per ottenere un beneficio in un campo, determinino rischi e danni in altri campi. Si è di fronte ad un problema molto serio: gestire la complessità. Si devono trovare nuove leggi di organizzazione della complessità che permettano di attuare nuove sintesi senza perdersi nei dettagli, ma anche senza trascurarli. Pascal diceva: «poiché ogni cosa è causata e causa al tempo stesso, aiutata ed aiutante, mediata ed immediata, e poiché tutte mantengono grazie ad un legame naturale e impercettibile che lega anche le più lontane e indifferenti, ritengo sia impossibile conoscere le parti senza conoscere il tutto, non più di quanto sia possibile conoscere il tutto senza conoscere nei particolari le parti». Insomma, riduzionismo e visione olistica non sono in alternativa, ma devono rappresentare momenti diversi e coordinati per conoscere realtà complesse e per operare efficacemente si di esse.14

Lavoro e organizzazione tra diritti e doveri

Nella importante Enciclica Caritas in Veritate Papa Benedetto XVI ha evidenziato che: “… molte persone, oggi, tendono a coltivare la pretesa di non dover niente a nessuno, tranne che a se stesse. Ritengono di essere titolari solo di diritti e incontrano spesso forti ostacoli a maturare una responsabilità per il proprio e l’altrui sviluppo integrale. Per questo è importante sollecitare una nuova riflessione su come i diritti presuppongano doveri senza i quali si trasformano in arbitrio. Si assiste oggi ad una pesante contraddizione. Mentre, per un verso, si rivendicano presunti diritti, di carattere arbitrario e voluttuario, con la pretesa di vederli riconosciuti e promossi dalle strutture pubbliche, per l’altro verso, vi sono diritti elementari e fondamentali disconosciuti e violati nei confronti di tanta parte dell’umanità.
Si è spesso notata una relazione tra la rivendicazione del diritto al superfluo o addirittura alla trasgressione e al vizio, nelle società opulente, e la mancanza di cibo, di acqua potabile, di istruzione di base o di cure sanitarie elementari in certe regioni del mondo del sottosviluppo e anche nelle periferie di grandi metropoli. La relazione sta nel fatto che i diritti individuali, svincolati da un quadro di doveri che conferisca loro un senso compiuto, impazziscono e alimentano una spirale di richieste praticamente illimitata e priva di criteri.
L’esasperazione dei diritti sfocia nella dimenticanza dei doveri. I doveri delimitano i diritti perché rimandano al quadro antropologico ed etico entro cui la verità anche questi ultimi si inseriscono e così non diventano arbitrio. Per questo motivo i doveri rafforzano i diritti e propongono la loro difesa e promozione come un impegno da assumere a servizio del bene …”. 15 … Il lavoro e la conoscenza tecnica sono un bisogno universale. Non è però lecito delocalizzare solo per godere di particolari condizioni di favore o peggio per sfruttamento, senza apportare alla società locale un vero contributo per la nascita di un robusto sistema produttivo e sociale, fattore imprescindibile di sviluppo stabile.
Nel contesto di questo discorso è utile osservare che l’ imprenditorialità ha e deve sempre più assumere un significate plurivalente. La perdurante prevalenza del binomio mercato-Stato ci ha abituati a pensare esclusivamente all’imprenditore privato di tipo capitalistico da un lato ed al dirigente statale dall’altro. In realtà, l’imprenditoralità, prima di avere un significato professionale, ne ha uno umano. Essa è inscritta in ogni lavoro, visto come «actus personae», per cui è bene che a ogni lavoratore sia offerta la possibilità di dare il proprio apporto in modo che egli stesso «sappia di lavorare “in proprio”». Non a caso Paolo VI insegnava che «ogni lavoratore è un creatore». Proprio per rispondere alle esigenze e alla dignità di chi lavora, e ai bisogni della società, esistono vari tipi di imprese, ben oltre la sola distinzione tra “privato” e “pubblico”.
Ma anche Giuseppe Mazzini già nel 1860 teorizzava, preoccupato che “dopo uno sterile, pretenzioso abuso della cultura del Diritto, urge dunque l’auspicio, l’avvento di una ulteriore, indispensabile emancipazione sociale e politica: il passaggio, la promozione da uomini dei diritti a quei del Dovere. Ai primi la conquista dei loro diritti individuali, togliendo ogni stimolo, basta perché s’arrestino: il lavoro dei secondi non s’arresta qui in terra che colla vita …”. Purtroppo, anche questo invito è rimasto inascoltato!

NOTE

1 ARCHILOCO era un poeta greco del VI secolo avanti Cristo autore dei “FRAMMENTI”.
2 KREITNER Robert, KINIKI Angelo, COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO – dalla teoria all’esperienza, Edizioni APOGEO, Milano, 2008.
3 KREITNER Robert, KINIKI Angelo, COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO – dalla teoria all’esperienza, Edizioni APOGEO, Milano, 2008.
4 CONTI Tito, QUALITA’: un’occasione perduta?, ETAS, Milano, 2004.
5 GHISLENI Maurizio, MOSCATI Roberto, CHE COS’E’ LA SOCIALIZZAZIONE, Carocci Editore, Roma, 2004.
6 OHNO Taiichi, LO SPIRITO TOYOTA, Giulio Einaudi Editore, Torino, 1978.
7 KREITNER Robert, KINIKI Angelo, COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO – dalla teoria all’esperienza, Edizioni APOGEO, Milano, 2008.
8 FELDMAN D.C., THE MULTIPLE SOCIALIZATION OF ORGANIZATION MEMBERS, Academy of Management Review, aprile 1981.
9 TURATI Carlo, L’ORGANIZZAZIONE SEMPLICE – la sfida alla complessità inutile, Edizioni EGEA, Milano, 2002. 10WEICK Karl, SOURCE OF ORDER IN UNDERORGANIZED SYSTEMS: themes in recent organiztional theory, in Lincoln Y.S (ed.), 1985. 11DAFT Richard L., ORGANIZZAZIONE AZIENDALE, APOGEO Edizioni. Milano, 2004. 12TAYLOR Frederick Winslow, L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO, ETAS Editore, Milano, 2004 (riedizione aggiornata, presentata e curata da Domenico de Masi). 13DE RISI Piero, DIZIONARIO DELLA QUALITA’, Edizioni Il Sole 24Ore, Milano, 2001. 14PERI Claudio, OLTRE I SISTEMI QUALITA’ – forma, metodo e umanità dei sistemi di gestione, HOEPLI Editore, Milano, 2006 (pagine 6 e 7). 15Benedetto XVI, CARITAS IN VERITATE, Libreria Editrice Vaticana, Città del Vaticano, 2009 (pagine 71 e 72). 16Benedetto XVI, CARITAS IN VERITATE, Libreria Editrice Vaticana, Città del Vaticano, 2009 (pagina 65). 17MAZZINI Giuseppe, DEI DOVERI DELL’UOMO, Carlo Mancosu Editore, Roma, (riediz. 1993).

Mille anni fa l’organizzazione era una questione di filosofi (Platone) e militari (Sun-Tzu); cent’anni fa era un mestiere per ingegneri (l’età della macchina); poi vennero gli psicologi del lavoro ed i sociologi (l’età della soddisfazione); gli avvocati (l’età del contenzioso), di nuovo gli ingegneri (l’età dell’informazione e del processo) e, per finire, oggi sembra diventata un dibattito di tutti. [Carlo Turati]

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