Dal cliente-re al consumatore-lavoratore

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Premesse

Volgendo lo sguardo indietro ad un passato anche recente, il rapporto «cliente-organizzazione » pur nella sua complessità multidimensionale e caleidoscopica articolazione multisensoriale sembrava più semplice, più lineare e più netto!
Oggi la “piramide rovesciata” del modello teorizzato da Jan Carlzon (1) si è completamente “raddrizzata” e si è progressivamente dematerializzata. Le organizzazioni si sono fortemente alleggerite portando, sempre di più, al di fuori del proprio perimetro fisico le diverse attività strumentali alla realizzazione di prodotti e/o servizi. I modelli organizzativi si stanno configurando sempre di più come supply-chain tridimensionali assimilabili a dei “sistemi reticolari spaziali” [Bini, 1976]; strutture sempre più snelle organizzate secondo una sequenza relazioni (aste) e momenti di accumulazione di componenti di prodotti e/o servizi (nodi). Nella traiettoria di cambiamento progressivo del paradigma organizzativo, gestionale e produttivo, un ruolo sempre più importante viene, quindi, svolto dai processi di esternalizzazione – grazie all’outsourcing – nei confronti di altre organizzazioni specializzate nella realizzazione di particolari lavorativi e/o nella fornitura di servizi consulenziali. In questi ultimi anni, grazie alla globalizzazione, le esternalizzazioni sono state pilotate quasi esclusivamente da scelte del “finanziarie” – piuttosto che del “filone gestionale” dell’economia – finalizzate al bisogno di spendere meno per ridurre i costi di produzione in tutti i modi possibili. Gli stakeholder non sono più da soddisfare in maniera “bilanciata” in quanto gli azionisti hanno la priorità assoluta rispetto ai lavoratori, ai fornitori, ai clienti ed alla stessa “società in genere”, troppo spesso marginalizzata.
Si privilegia, pertanto, la cosiddetta “efficienza”, a discapito della “efficacia gestionale” e, quindi, dei “livelli qualitativi” di beni e servizi, nonché della stessa qualità della vita delle persone. In questo scenario indotto da cambiamenti dei paradigmi competitivi, la variabile “prezzo” è di gran lunga la più importante componente della concorrenza.
Questi ultimi anni sono stati pesantemente condizionati da alcune parole-chiave che vengono ripetute come un mantra; il termine/ concetto “mercati” (ripetuto rigorosamente al plurale) è di gran lunga però il più incombente nella quotidianità ed il più impalpabilmente esiziale per il benessere dei cittadini “europei” di quelle nazioni eterodirette.
Bruni e Smerilli (2010) sottolineavano che: «Se il mercato è una realtà sociale e civile, allora la misurazione dei valori al suo interno deve essere fatta da tutti coloro che partecipano al mercato, dalla communitas civilis. La comunità civile deve determinare i prezzi a partire da quattro categorie: la gradualità naturale dell’utilità delle cose; la scarsità; il lavoro ed il rischio necessari per ottenerle; il valore degli stipendi che deve tener conto delle cariche ricoperte. Il mercato è presentato come un luogo di relazioni basate sulla fiducia e sulla credibilità. Potevano quindi far parte del mercato, francescanamente inteso, non coloro che sottraevano ricchezza al bene comune per accumularla, ma quelli che commerciando e scambiando partecipavano al bene comune ». Al riguardo, Bernardino da Siena predicava che «sono i “buoni” mercanti che devono istituire circoli virtuosi, rifiutandosi di fare affari con chi non gode di una buona reputazione, e lottando perché questi venga cacciato fuori dalla collettività economica e quindi civile». [Bini, 2014b]

La qualità: un concetto antico in un mondo che cambia

In questi ultimi trent’anni, il concetto stesso di Qualità è stato interessato da un uso inflazionato e non corretto nella comunicazione quotidiana da parte di chi veicola all’esterno immagini artificiali di sé. La “Qualità”, invece, rimane sostanzialmente la capacità di rispondere puntualmente ai bisogni, alle esigenze ed alle aspettative dinamicamente mutevoli dei “destinatari delle attività” (convenzionalmente denominati “clienti”; che non sono solo quelli esterni alle organizzazioni, ma anche quelli interni: i lavoratori), grazie ad un sistema gestionale in grado di consentire il governo puntuale di regole, competenze, risorse e comportamenti. Come immediata e progressiva conseguenza del “culto dell’austerità e del rigore”, si sono registrate forti sofferenze morali e materiali, negli stili di vita dei cittadini, che hanno generato importanti modifiche del concetto stesso di Qualità; che avendo sostanzialmente delle dimensioni percettive, non può che cambiare in relazione al mutamento dei paradigmi metodologici di riferimento che presiedono:

  • la gestione dei processi organizzati nelle differenti filiere organizzative (le cosiddette “supply chain” fornitore/cliente che si succedono interconnesse tra di loro in modo sistemico) che rappresentano il sistema produttivo del Paese;
  • le dinamiche di crescita e di dimensionamento dei “bisogni/aspettative” delle persone, intese sia come cittadini, che come lavoratori (la piramide dei bisogni di Maslow e la teoria della motivazione di Herzberg);
  • il modello di percezione e di valutazione del valore dei prodotti/servizi e della conseguente misura della soddisfazione dei cittadini – clienti e lavoratori – (il modello di Noriaki Kano).

Degli otto principi-base sui quali dovrebbe basarsi l’implementazione ed il mantenimento della gestione per la Qualità, secondo lo standard internazionale ISO 9001 merita di essere richiamato (in particolar modo alle organizzazioni cosiddette “Certificate”) il primo dedicato all’orientamento al cliente: «le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le stesse aspettative»; il principio pare essere interessato da un progressivo sgretolamento semantico, in conseguenza delle tendenze globalizzatrici indotte dagli “indirizzi” tracciati dai grandi decision-makers.
Il trend che si delinea traguarda chiaramente alla “cinesizzazione” dei professionisti e dei lavoratori e, quindi, indirettamente dei potenziali clienti (tutti cittadini). Questi processi, oltre a favorire il depauperamento culturale e professionale, comportano un forte impoverimento reale della qualità della vita dei singoli che assistono impotenti a processi di sublimazione di posti di lavoro, alla vendita di marchi famosi ed alla chiusura di stabilimenti anche importanti. Sta sfuggendo progressivamente il controllo sistemico delle filiere produttive che comporta per il Paese la perdita della propria autonomia produttiva.
Incrociando le “classi dei bisogni” della piramide di Maslow (2) con la “teoria della motivazione” di Herzberg (3) si ottiene una interessante matrice (4) la cui lettura può aiutare a comprendere in quale scenario psicologico si viene a trovare oggi un cittadino/lavoratore, qualunque sia il livello occupazionale dello stesso.
Emerge chiaramente come il processo di “cinesizzazione” del mercato del lavoro stia alimentando un pericoloso circolo vizioso; favorendo il precipitare dei bisogni verso la base della piramide occupata dai “bisogni elementari e di sicurezza”, i lavoratori (cioè i cittadini) vengono psicologicamente impoveriti (una conferma viene dai dati relativi alla progressiva diminuzione della spesa dedicata ai consumi). Si viene a realizzare, così, anche una sorta di “glass ceiling” che preclude alle persone l’accesso alla “classe dell’autorealizzazione” che è fondamentale per raggiungere le condizioni necessarie per l’individuazione di soluzioni innovative e per l’accrescimento delle competenze, anche in auto-committenza, grazie al senso di appartenenza. [Bini, 2013]

Il modello di noriaki Kano per misurare il valore della “soddisfazione”

Il modello elaborato da Noriaki Kano per misurare la soddisfazione dei clienti (customer satisfaction) – basata sul valore percepito dai destinatari di un prodotto e/o servizio5 – può risultare utile per decodificare i modelli valutativi dell’insoddisfazione dei cittadini in conseguenza del progressivo ridimensionamento dei “servizi pubblici”, che nello spirito dei padri costituenti avrebbero dovuto essere garantiti ai cittadini. [Bini, 2008b]
Anche questo modello dà evidenza di come il valore delle prestazioni acquistate diventa fortemente collegato con i fattori “base” nei quali risulta possibile segmentare i servizi acquistati; sulla base della diminuzione del potere di acquisto reale delle retribuzioni della stragrande maggioranza dei cittadini, infatti, le scelte vengono condizionate fondamentalmente dal prezzo che diventa prioritario rispetto agli altri aspetti qualitativi (fattori di performance e/o fattori di delightment) che sino a poco tempo fa costituivano le componenti attrattive che facevano la differenza e che condizionavano le scelte dei clienti. Di conseguenza, i servizi che negli anni della fiducia e della speranza venivano progettati ed offerti ai cittadini (potenziali clienti) sia per creare valore aggiunto, sia per realizzare quelle differenziazioni del prodotto e/o del servizio, oggi non risulterebbero oggetto di adeguato apprezzamento; si sta concretizzando un progressivo abbassamento dei livelli qualitativi dell’offerta ed una crescente insoddisfazione dei cittadini che si autolimitano, “sentendosi poveri e senza speranze” [Bini, 1993; 1996]. Procedendo di questo passo, il Paese si sta trasformando in un sistema diffuso di magazzini (con prodotti realizzati in altri paesi) e di “punti vendita” (troppo spesso bancarelle).

Il «consumatore-lavoratore»

In questo scenario di difficoltà economica e di crisi diffusa dei cittadini europei, il consumatore è sempre di più psicologicamente ed economicamente costretto a scegliere prodotti e/o servizi privilegiando prioritariamente la componente“prezzo”, ponendo in secondo piano tutti gli altri attributi che compongono la cosiddetta “qualità” del prodotto e/o del servizio. Si registrano, quindi, significative modificazioni degli stili di vita e dei modelli di consumo; il consumatore pur di spendere meno accetta, sempre più frequentemente, di farsi carico di alcune attività che in precedenza venivano effettuate dal personale di “front-line dell’organizzazione. In chiave organizzativa, cioè, le imprese esternalizzano anche verso il cliente alcune delle attività e/o componenti del prodotto/servizi che viene, quindi, “caricato” della responsabilità dei risultati (come se le gestisse in una sorta di outsourcing).

figura 1 - Il modello di Noriaki Kano

figura 1 – Il modello di Noriaki Kano

I casi quotidiani sono molteplici: il checkin on line per i voli low cost; l’uso delle soluzioni self service presso i distributori di carburante o nei supermercati o nei punti di ristoro; il montaggio dei mobili acquistati in “scatole di montaggio”; e così via. Al riguardo è stato dedicato un recentissimo ed interessantissimo libro pubblicato in Francia dalla sociologa Marie-Anne Dujarier, con il titolo: «Le travail du consommateur» (6). Nella sua ricerca, Dujarier introduce il tema ponendosi una domanda-chiave: «dove trovare una manodopera abbondante, motivata e gratuita per emettere un biglietto del treno, fornire foto dell’attualità, concepire una pubblicità o aggiustare una installazione Internet? Una soluzione promossa dal marketing e facilitata grazie allo sviluppo ed alla diffusione delle tecnologie ». Per meglio rappresentare la portata esemplare dello studio di Marie-Anne Dujarier si propone di seguito una libera traduzione di alcuni passaggi particolarmente significativi del testo che, comunque, si suggerisce di leggere e di studiare.

Il «customer empowerment»

«La partecipazione del consumatore alla fabbricazione della sua esperienza suppone che egli ne abbia un vantaggio nel poterlo fare. Il marketing propone allora il concetto simbolico di “customer empowerment”. Il termine empowerment era impiegato in precedenza nelle sfere sociali multiple. Nell’approccio emancipatore di Paulo Freire, il termine è impiegato per indicare la presa di coscienza critica da parte del singolo nei confronti della sua situazione sociale, in vista di una sua trasformazione. … Gli psicologi, a volte, utilizzano il termine per indicare un aumento delle abilità individuali, della stima, della fiducia e del controllo di sé. In tutti questi usi possibili, il termine esprime l’idea abbastanza vaga di capacità di soddisfare i propri bisogni e di risolvere i propri problemi in maniera autonoma, anche se in qualche modo socializzata. Nel management partecipativo, l’empowerment dei lavoratori – di moda alla fine del XX secolo – consiste nel fare appello alla loro autonomia e responsabilità di lavoro. Negli USA la pratica del “disease management” (elaborata negli anni novanta) ha come fine quello di formare i pazienti durante la loro ospedalizzazione onde potersi aiutare vicendevolmente per perseguire l’obiettivo di poter ridurre il personale sanitario ed abbassare così i costi di gestione; si parla allora di “patient empowerment”.
Nel lavoro sociale i prescrittori lo utilizzano sempre di più per designare il processo che permetterebbe agli “assistiti” di prendere in mano la soluzione dei loro problemi sviluppando le proprie competenze. Questo pseudo-concetto in realtà fa fatica a trovare una definizione stabile e si mette in luce proprio e soprattutto per la sua ambiguità. Esso indica contemporaneamente teorie, pratiche ideologie o risultati, e si applica secondo i contesti a soggetti, ad organizzazioni, a società o comunità.
Gli importatori europei di “customer empowerment” sembrano che abbiano rinunciato a tradurre il termine. Noi non abbiamo trovato una definizione chiara dell’anglicismo. Si tratterebbe di “delegare il potere al consumatore” – senza che questo potere sia stato ben definito -. Il termine è vago, ma si comprende che si tratta essenzialmente di accrescere la “competenza del cliente” in modo da coinvolgerlo nella produzione.
E’ da ritenersi che questo approccio abbia l’ambizione di aggirare le “resistenze” del consumatore divenuto più cosciente dei vincoli creati dal marketing e, conseguentemente, più diffidente al riguardo.
La «comunità» vi gioca un ruolo: essa “conduce il cliente e lo implica di più nelle esperienze di co-creazione con le imprese”. La rete personale è citata come se fosse una risorsa da utilizzare. Ed infine, il “customer empowerment” sarebbe, secondo i suoi promotori, “un dispositivo che consente al consumatore di essere equipaggiato con i necessari attrezzi” affinché egli possa realizzare da se stesso tutto il “ciclo di vita del cliente (pianificare, esplorare, apprendere, valutare, decidere, acquistare, apprendere, migliorare, sviluppare, aggiornare o rimpiazzare)”. Questo anglicismo può dunque essere tradotto dall’inglese in alcuni modi. Una versione spinozista direbbe che si tratta di accrescere il “potere di agire” del consumatore o di offrirgli una “riappropriazione del suo potere”. Occorrerebbe allora spiegare perché le imprese ed i marchi sarebbero preoccupati di cedere il loro.
Sull’esempio del termine “autonomia” applicata al management, potrebbe così accompagnare un movimento organizzativo che riporti sul consumatore una parte del lavoro dell’organizzazione.

Il “consumatore partecipativo” (8). Colpisce constatare a che punto i discorsi ed i dispositivi che hanno per fine quello di “motivare” a lavorare assomiglino molto di più a quelli che furono dispiegati negli anni ottanta e novanta del secolo scorso nel management detto partecipativo rivolto nei confronti dei lavoratori. La loro implicazione nel lavoro vi era stata descritta come una fonte di beneficio personale dei dipendenti e nel momento in cui serviva anche agli interessi dell’impresa: ciò che era buono per il salariato lo doveva essere necessariamente per l’impresa. Il marketing non dice nient’altro del lavoro del consumatore. L’aumento di responsabilità e di autonomia domina il discorso, è un qualcosa che parallelamente ben conoscono i lavoratori negli ultimi venti anni: questa modalità opera sulla scelta di consentire ai dipendenti di lavorare come nel management partecipativo. Una corrente di psicosociologia sperimentale si è impegnata a dimostrare che una persona che fa precedere il suo comportamento operativo da una dichiarazione di libertà in realtà si mette ad attribuire valore all’attività che gli è stata carpita. Gli studi di marketing sulla “soddisfazione” del cliente confermano questo fenomeno a proposito dell’attività del consumatore. Essi mostrano che si tenderà a far cadere su di lui la responsabilità di un cattivo servizio se il consumatore ha scelta di utilizzare una modalità self service. Il consumatore sarà, quindi, meno critico relativamente al livello delle prestazioni fornite e si farà carico degli scarti che dovessero presentarsi tra le attese e la realtà. La nozione di “empowerment” è dunque ambivalente. Non si sa molto bene se si tratta di dare al consumatore del potere nel suo rapporto con i fornitori (a loro iniziativa, bizzarramente) o, più logicamente, se si tratta di esternalizzare su di lui la soluzione delle contraddizioni esistenti.
Da questa rapida storia, è possibile ritenere che si è in presenza di un aumento continuo del potere della logica del marketing nell’ambito delle organizzazioni. La critica nei confronti del marketing, della pubblicità e del consumo è, di volta in volta, seguita da una sorta di “rimbalzo” delle imprese che si nutrono di essa per poter sviluppare il mercato. Soprattutto, negli ultimo trenta anni esse si rivolgono al consumatore facendogli credere che è il “re”, che sarà “soddisfatto”, anzi incantato dal suo consumo. Al consumatore vengono riconosciute delle caratteristiche specifiche:la libertà, la legittimità dei suoi capricci reali, l’autonomia e la sua potenza. L’impresa (con la funzione marketing in testa) promette di essere là per poterlo servire. Ora questa rappresentazione sociale contrasta con i dispositivi che i consumatori possono chiaramente riscontrare e che possono dare altre definizioni del mercato, nel quale il marketing è sostanzialmente una pratica che fabbrica il consumatore ed i suoi “bisogni”, sostanzialmente a beneficio dell’impresa.

Fabbricare un mercato, è lavoro (9). Se si lasciano i discorsi per interessarsi dei dispositivi, si potrà vedere che il consumatore non è più presentato come un essere libero e capriccioso servito e riverito dal marketing, ma piuttosto colui che l’impresa cerca di mettere in forma al punto di cercare di “professionalizzarlo” sapendo che “la posta in gioco della professionalizzazione per il prestatario è di attribuire ai clienti delle identità in grado di facilitarne gli aggiustamenti locali nel verso da lui definito”.  Poiché contrariamente a ciò che possono veicolare alcune certe rappresentazioni economiche tanto semplicistiche quanto resistenti, l’offerta e la domanda non sono naturalmente “già là” ansiose di incontrarsi in favore di una mediazione generata dal marketing. L’invenzione dei prodotti, la loro immissione sul mercato, la loro distribuzione e la fabbricazione della loro immagine risultano frutto di una attività che si chiama, con Franck Cochoy, il “lavoro commerciante”. Gli specialisti di questo tipo di lavoro si sono progressivamente costituiti in professioni (pubblicitari, esperti di marketing, commerciali, e così via); si sono formati, qualificati e vengono remunerati per farlo. Il mercato è una costruzione sociale, i cui costruttori sono professionisti riconosciuti. Essi dispiegano numerosi dispositivi per agire sul consumatore e la sua domanda al fine di gestire l’aggiustamento con l’offerta, ridurre l’incertezza, ed accrescere la redditività delle aziende. Alcune forme salienti di questi dispositivi possono essere dettagliati».

Il lavoro del consumatore

Al di là degli aspetti sociologici e delle implicazioni organizzative questo “nuovo” paradigma comporta alcuni effetti collaterali che meriterebbero di essere investigati approfonditi adeguatamente. Si vogliono, di seguito, evidenziare solo alcuni casi e/o tipologie di “consumo autoprodotto” che sono entrati a far parte della normalità quotidiana.

  1. Distributore carburante self service
    E’ di gran lunga il servizio auto-prodotto più diffuso; in cambio di qualche millesimo di Euro il cittadino-automobilista sceglie sempre di più di sostituirsi al “benzinaio” per fare il pieno di carburante al proprio mezzo di trasporto. Nessuno, però, ha mai informato esplicitamente all’ignaro cittadino che si sostituisce al “benzinaio- lavoratore” quali siano i rischi professionali connessi con quella specifica attività lavorativa: sarebbe sufficiente leggere (o meglio interpretare) le microscopiche targhette apposte sulla colonnina per essere percorsi da qualche brivido. Una indicazione per tutte è costituita dalla «frase di Rischio R45», abbinata per legge ai prodotti cancerogeni, come il benzene. Per questo motivo il “benzinaio-lavoratore” viene inserito dal datore di lavoro in un elenco dei lavoratori esposti a prodotti cancerogeni e, quindi, viene sottoposto alla cosiddetta sorveglianza sanitaria prevista dal D. Lgs n. 81/2008 e s. m. e i. Altri aspetti connessi sono legati ad alcune accortezze comportamentali da seguire durante le operazioni di rifornimento: divieto di utilizzo di telefoni cellulari; divieto di utilizzo di fiamme libere e/o di accessori che potrebbero produrre cariche elettrostatiche; comportamenti da seguire in caso di incendio ed utilizzo dei dispositivi antincendio (che nelle ore di chiusura della stazione di servizio, solitamente non sono nemmeno disponibili); e così via.
  2. Attività svolte al Personal Computer.
    Le attività che richiedono un collegamento al Personal Computer o ad un terminale sono quotidianamente sempre di più: E-banking e pagamenti on line; prenotazioni e check-in on line per i voli lowcost; prenotazioni per viaggi e/o soggiorni; pagamenti on line; rapporti con la PA e scambi via mail; Informatizzazione dei servizi al cittadino; e così via. Anche queste attività quando vengono svolte da lavoratori veri e propri all’interno di una qualsiasi organizzazione gli stessi sono sottoposti alla sorveglianza sanitaria se le attività dovessero prevedere un impegno settimanale davanti ad una videoterminale superiore a 20 ore.

Questi due semplici esempi dimostrano con semplicità che questo processo che trasforma sempre di più il consumatore da “cliente” in “lavoratore” lo espone a rischi, ad impegni ed a costi di gran lunga più onerosi rispetto alle modeste economie conquistate. Gli effetti collaterali potranno essere valutati opportunamente, però, solo nel tempo.

Eppure, una volta il cliente era il «re»!

Anche se sembrano essere trascorsi secoli da quando si teorizzava in modo convinto sulla esigenza di prestare attenzione al cliente e di trattarlo come un «re» [Bini, 1996], per le organizzazioni che hanno scelto di adottare correttamente un Sistema di Gestione per la Qualità resta fondamentale la definizione del primo degli otto principi di Gestione per la Qualità, riportati nella norma ISO 9000 che si apre con una forte affermazione: «le organizzazioni dipendono dai propri clienti …». Il punto 2.1. della stessa norma ISO 9000 rafforza il concetto quando sottolinea che: «… è il cliente che, in definitiva, determina l’accettabilità del prodotto/servizio … e considerato che le esigenze e le aspettative del cliente si modificano e date anche le pressioni della concorrenza e del progresso tecnico, le organizzazioni sono spinte a migliorare continuamente i loro prodotti/servizi ed i loro processi …». In tale contesto logico, l’ascolto del cliente da parte dell’organizzazione rimane una modalità importante per alimentare i processi di miglioramento continuo ed incrementale delle performance, del grado di sintonia con il mercato e del livello di soddisfazione della clientela. Rimane, questo, il modo per fornire una risposta corretta al modello “dell’uscita e della voce” proposto nel 1970 dall’economista Albert O. Hirschman (per descrivere le due possibili modalità di espressione del dissenso del cliente nei rapporti con l’organizzazione e, quindi, per individuare le condizioni possibili per recuperarlo).
Il cambiamento dello scenario sociologico, culturale, comportamentale e tattico nel rapporto consumatore/impresa renderà necessario modificare il rapporto dialogico tra le parti e le modalità di gestione del malcontento per un prodotto/servizio diverso da quello acquistato. Quando le responsabilità erano solo ed esclusivamente dell’impresa il malcontento generava dei “reclami” che venivano gestiti con lo standard ISO 10002:2006 [dedicata al trattamento dei reclami per la soddisfazione del cliente]nella quale veniva definito come reclamo: «una espressione di insoddisfazione rivolta ad un’organizzazione in relazione ai suoi prodotti/servizi o allo stesso processo di trattamento dei reclami dove si attende in modo esplicito o implicito una risposta o una soluzione». [punto 3.2].
Forse nel prossimo aggiornamento della versione italiana sarà più opportuno trovare una traduzione diversa per il termine «complaint » diversa da “reclamo” e più adeguata al momento.

Per concludere

Dare ascolto significa porre l’interlocutore al centro dell’attenzione e quindi farlo sentire destinatario unico del nostro impegno, quindi speciale. Occorrerà trasporre all’attuale situazione il concetto di “addomesticare” enunciato da Antoine de Saint-Exupéry nel “Piccolo Principe”: «“addomesticare” … vuol dire creare legami. Io non ho bisogno di te. E neppure tu hai bisogno di me. Ma se tu mi addomestichi,noi avremo bisogno l’uno dell’altro. Tu sarai per me unico al mondo, ed io sarò per te unica al mondo. … non si vede bene che col cuore. L’essenziale è invisibile agli occhi. … tu diventi responsabile per sempre di quello che hai addomesticato». Se è vero che l’opposto dell’amore non è l’odio bensì l’indifferenza, le organizzazioni dovranno rafforzare la loro vigilanza per evitare che i clienti smettano di dialogare con loro e di presentare segnalazioni e/o lamentele. Infatti, «quando i clienti rinunciano a protestare è perché hanno già deciso di rivolgersi altrove e di sconsigliare ai propri conoscenti di servirsi da voi»; invece, il cliente che persiste nel voler continuare a dialogare diventerà forse ancora più fedele, soprattutto, se si saprà rispondere con professionalità e prontezza ai suoi bisogni anche di coinvolgimento.
Ma quando l’ascolto diventa la cultura condivisa di tutta l’organizzazione, si ha la possibilità di conseguire risultati che vadano ben oltre la semplice soddisfazione (che spesso è un sinonimo di “accettabilità”) e che possano raggiungere livelli più elevati [il cosiddetto “delightment”]per tutte le persone comunque coinvolte nell’erogazione del servizio. In questo modo, lavoratoridipendenti e lavoratori-consumatori-clienti si potranno sentire empaticamente dei partner, impegnati nella realizzazione di un progetto comune. [Bini, 2008a].

Note

  1. Jan CARLZON, RIV PYRAMIDERNA, Albert Bonniers Förlag AB, Stockolm, Sveridge, 1985 (tradotto in italiano come LA PIRAMIDE ROVESCIATA, Franco Angeli Editore, Milano, 1991).
  2. Le cinque “classi dei bisogni” messe a punto da Abraham Maslow sono:
    - fisiologici: sono quei bisogni che sono legati alle necessità di sopravvivenza-integrità fisica dell’organismo della persona (legati, cioè, all’autoconservazione);
    di sicurezza: sono i bisogni legati alla necessità di perpetuare (e di garantirsi) la soddisfazione dei bisogni del livello precedente;
    di appartenenza: sono i bisogni legati alla necessità di stabilire relazioni sociali piacevoli e gratificanti in risposta a tensioni affettive ed alla ricerca di stima;
    di successo: sono i bisogni legati alle necessità di ottenere valutazioni positive, riconoscimenti per la qualità dei risultati personali;
    di autorealizzazione: sono bisogni legati alla necessità di sviluppare le proprie qualità e ad attualizzarle in risultati-attività concrete.
  3. La “teoria della motivazione” di Frederick Herzberg individua due famiglie di “fattori”:
    Fattori di contesto (igienici): tutto ciò che qualifica il rapporto tra individuo ed organizzazione entro cui si svolge il lavoro (retribuzione, condizioni di lavoro, sicurezza del posto di lavoro, rapporti interpersonali, e così via). Se assenti demotivano, se presenti non motivano.
    Fattori di contenuto (motivanti): tutto ciò che riguarda le qualità del rapporto diretto individuo e lavoro che viene svolto (responsabilità, professionalità richiesta, risultati e loro riconoscimento, difficoltà da gestire, opportunità di sviluppo, e così via). Se presenti danno tensione attiva al lavoro, se assenti forniscono al massimo una “presenza passiva”.
  4. La matrice riportata in figura 1 è una rielaborazione delle informazioni e dei dati tratti dall’articolo di Giuseppe Airoldi, Se Herzberg incrocia Maslow, in l’Impresa, n. 4/2012.
  5. La percezione relativa all’esperienza d’uso di un prodotto e/o di un servizio fa riferimento a:
    1) la percezione del cliente su “cosa” sia stato erogato dal fornitore, cioè il risultato del processo produttivo;
    2) la percezione sul “come” sia stato erogato il servizio (inteso anche come processo di erogazione);
    3) la percezione del “valore”, da intendere come saldo tra i benefici ottenuti dal servizio ed i costi sostenuti dal cliente per la sua fruizione.
  6. Marie-Anne DUJARIER (2014), LE TRAVAIL DU CONSOMMATEUR – De McDo à e-Bay: comment nuos coproduisons ce que nous achetons, La Découverte/ Poche, Paris.
  7. Dujarier, 2014; pagine 143 e 144: libera traduzione proposta dall’Autore del presente articolo.
  8. Dujarier, 2014; pagine 144 e 145: libera traduzione proposta dall’Autore del presente articolo.
  9. Dujarier, 2014; pagina 146: libera traduzione proposta dall’Autore del presente articolo.

The paper analyzes the changes in the relational paradigm between the organizations and the recipients of products and services. The changes are substantially recommended from the global crisis. The customer from his position as ‘king’ (conquered until ten years ago) becomes “worker” (called to collaborate with the organization to produce goods and services). Some sociological analysis are provided by the recent French book of Marie-Anne Dujarier, dedicated to the “work of the consumer” [«Le travail du consommateur »] Organizations and customers will need to dynamically change the relational solutions and the management of the side effects of these changes.

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