Contesto culturale stimolante per la ISO/TS 16949

0

“Il dubbio cresce con la conoscenza” (Goethe)

Premessa

L’UNI EN ISO/TS 16949 è stata emessa nell’ormai lontano 2002 e voleva (e vuole tuttora) rappresentare un’efficace sintesi della QS 9000 e dei Manuali d’uso che l’accompagnavano. Rappresentava infatti uno degli standard più completi e chiari per possibili applicazioni, ma richiedeva, nel contempo, una preparazione su una serie di argomenti che per il 1994 (anno in cui fu emessa la prima edizione della QS 9000) rappresentavano un vero e proprio “salto di qualità”: la maggioranza delle aziende stava ancora familiarizzando con le ISO 9000 e con l’approccio sistemico che esse richiedevano, anche se nello stesso anno uscì la AVSQ ’94 dell’ANFIA che doveva rappresentare un saggio più che significativo degli aspetti specifici richiesti nel settore automotive. Le aziende italiane del settore si sono però preparate a sufficienza per affrontare gli aspetti ritenuti più ostici (ad esempio: MSA, SPC, tecniche preventive).
Ne è testimonianza l’elevato numero di “tier 1” (fornitori di 1° livello) dei gruppi automobilistici mondiali (FIAT, GM, Ford, Chrysler, e così vis) che l’hanno applicata. Gli elementi innovativi richiesti dalla QS 9000 e successivamente dall’ISO/TS 16949 sono parecchi e richiamano in parte i titoli dei Manuali d’uso emessi a supporto dell’applicazione dello standard QS:

  1. pianificazione avanzata della qualità e piani di controllo Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan;
  2. presentazione della campionatura: Production Part Approval Process (PPAP);
  3. analisi del sistema di misura: Measurement System Analysis (MSA);
  4. progettazione del processo;
  5. competenze statistiche (in particolare per coloro che ricoprono particolari ruoli all’interno della struttura: es. addetti alla progettazione);
  6. incertezza di misura;
  7. costi della qualità;
  8. FMEA di progetto e di processo Potential Failure Mode and Effect Analysis;
  9. controllo statistico di processo: Statistical Process Control (SPC).

L’aspetto che caratterizza l’applicazione della ISO/TS all’interno del settore automotive è la necessità di gestire un gran numero di dati, tipico della gestione di sistemi complessi.
I dati richiedono tecniche di analisi, capacità di interpretazione, abilità nel prendere decisioni consone a ciò che essi esprimono nel contesto operativo. Inoltre, la complessità del prodotto e dei processi di gestione, il continuo ritmo di innovazione imposto dal mercato richiedono tecniche di miglioramento continuo dei processi e la capacità di inquadrare e comprendere rapidamente le situazioni che emergono dal contesto operativo. Nessuna categoria di fornitori può sottrarsi, anzi a tutte viene richiesto uno sforzo in termini di miglioramento di know-how adatto al “salto” di qualità richiesto per essere sempre più leader a livello mondiale.
Gli approcci settoriali, quindi, nelle decisioni di indirizzo manageriale, non bastano più se concepiti secondo una logica parziale e non integrata. E’ questo il caso delle certificazioni di qualità che sicuramente costituiscono un viatico per assicurare livelli qualitativi dei prodotti in linea con le performance qualitative ed affidabilistiche richieste. Ma può non bastare! I metodi, le tecniche richieste dalla specifica tecnica ISO/TS 16949 rappresentano solo la “porta d’ingresso” verso il consolidamento di un know-how diffuso e non più “a macchia di leopardo”, cioè depositato nelle mani di pochi che nei momenti critici funzionano come veri e propri “Deus ex machina” per far fronte alle difficoltà. Esiste, inoltre, sempre più nel moderno contesto una necessità che possiamo definire “drammatica” di contenimento dei costi per essere competitivi nella situazione di crisi che stiamo attraversando.
Le proposte che saranno descritte nel seguito si propongono come un completamento nelle competenze che sempre più un’azienda deve dimostrare di possedere per essere competitiva, specialmente quando si opera in un settore ad alta tecnologia e che richiede livelli di innovazione maggiori che in passato. I filoni che saranno considerati sono quattro1, pur nella consapevolezza della non completa esaustività:

  1. consolidamento ed estensione delle certificazioni dei sistemi di gestione;
  2. metodi statistici per una presa di decisione sempre più rapida ed oggettiva;
  3. miglioramento della competenza anche in aree aziendali dove non sempre viene sviluppata sistematicamente (es. gestione dei laboratori dell’azienda);
  4. metodo Sei Sigma per rendere sistematico il conseguimento di vantaggi competitivi.

Il denominatore comune di tutti e quattro i filoni che saranno sviluppati nel seguito è il consolidamento di una tendenza ormai in atto già da un paio di decenni, peraltro favorita dagli standard internazionali applicabili, che ribadiscono sempre più un approccio di gestione dove il focus non è tanto il prodotto, quanto “il processo”, inteso per tutti i processi e a tutti i livelli. Si descrivono nel seguito i diversi approcci.

Consolidamento ed estensione delle certificazioni dei sistemi di gestione

Le aziende del settore automotive hanno adottato tra le prime, rispetto ad altri settori merceologici, sistemi di gestione. Sicuramente l’ISO 9000 e poi l’AVSQ dell’ANFIA, successivamente la QS 9000 e poi la ISO/TS 16949 (attualmente la specifica tecnica riconosciuta da tutti i produttori di auto a livello mondiale), per muoversi meglio verso un’internazionalizzazione dei mercati, ha rappresentato un buon banco di prova per una più ampia adozione di standard consolidati. Successivamente al 1996 (data di pubblicazione dello standard ISO 14000) le aziende del settore automotive hanno applicato – sulla spinta dei principali produttori – gli standard di gestione ambientale (sia ISO 14000 sia quello relativo al LCA (Life Cycle Assessment) – ISO 14040, per i settori merceologici che lo richiedono). Molte aziende hanno considerato ormai irrinunciabili anche altri standard di sistemi di gestione. Tra questi l’OHSAS 18001 si sta affermando sempre più.

Figura 1. Potenziali sinergie di gestione

Figura 1. Potenziali sinergie di gestione

Mentre gli standard per la qualità e quelli ambientali servono a significare, anche all’esterno dell’azienda, gli sforzi compiuti per tenere sotto controllo la qualità o la gestione ambientale fin dai processi di concezione e progettazione del prodotto, come dimostrazione tangibile della valenza strategica imposta dal mercato, l’adozione dello standard OHSAS 18001, relativo ai sistemi di gestione nella “Salute e Sicurezza nei luoghi di lavoro”, vuole significare attenzione dell’azienda al rispetto dei requisiti cogenti, ma non solo, a testimonianza dell’assicurazione della sicurezza nei processi di gestione, e un’attenzione al miglioramento continuo che vada oltre la cogenza. Ciò si traduce in: procedure di gestione che servono a consolidare la politica della sicurezza e della prevenzione in azienda, studi ed analisi dei migliori accorgimenti tesi a prevenire l’insorgere dei problemi , attraverso l’adozione di una politica di miglioramento continuo con obiettivi da attuare.
Altri standard stanno sempre più caratterizzando la vasta offerta normativa disponibile. Tra questi ne citiamo due: SA 8000 “Social Accountability” e la UNI 50001 “Sistemi di gestione dell’energia”. La prima è lo standard che mette in evidenza i criteri di gestione attinenti alla Responsabilità Sociale d’Impresa e che si traduce nel rispetto dei diritti umani, il rispetto dei diritti dei lavoratori, la tutela contro lo sfruttamento dei minori, le garanzie di sicurezza e salubrità sul posto di lavoro. Questa norma è venuta alla ribalta a seguito di:

  • delocalizzazioni produttive che devono assicurare il rispetto dei diritti del personale locale, alla stessa stregua di quelli del personale del Paese di origine dell’azienda;
  • ricorso sempre più massiccio a manodopera straniera nelle nostre imprese, che portano alla ribalta i diritti ed anche i costumi di persone di religione, razza e abitudini molto diverse dalle nostre.

La UNI 50001 consente ad un’organizzazione di perseguire, con un approccio sistematico, il miglioramento continuo della propria prestazione energetica comprendendo in questa l’efficienza energetica nonché il consumo e l’uso dell’energia. La norma specifica i requisiti per creare, avviare, mantenere e migliorare un sistema di gestione dell’energia. E’ particolarmente utile nelle aziende di processo che impiegano elevati quantitativi di energia per la produzione di prodotti e servizi ed è molto utile per significare il livello di efficienza dei processi produttivi.
Con l’adozione di nuovi schemi normativi, alle aziende viene quindi richiesto di assicurare una gestione di fattori strategici che possono presentare comuni denominatori:

  1. coinvolgono tutta la gestione dell’impresa (non è casuale il fatto che tutti gli standard sanciscano il concetto di “sistema di gestione…….”);
  2. tutti i sistemi di gestione si basano sul ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) e trovano il loro punto di riferimento nella politica, negli obiettivi ed in una gestione dei processi, sulla base di procedure;
  3. richiedono per il loro funzionamento – al di là delle specificità di ogni standard – procedure, metodi di gestione con molti denominatori comuni. (la nostra esperienza nella realizzazione dei sistemi di gestione integrati ci porta ad affermare che almeno le 6 procedure base richieste dalla ISO 9001 sono utili ad assicurare anche l’operatività di altri sistemi di gestione).

In figura n. 1 si indicano le possibili sinergie realizzabili.
Si può quindi dimostrare che:

  1. gestire un sistema integrato può rappresentare un’opportunità e non un appesantimento organizzativo;
  2. i metodi ed i criteri di gestione sono in gran parte comuni;
  3. le competenze necessarie alla gestione presentano comunanze;
  4. le responsabilità per la gestione possono essere accentrate.

Metodi statistici per una presa di decisione sempre più rapida ed oggettiva

Molto spesso in azienda ci si imbatte nella necessità di dover interpretare dati, capire cosa è avvenuto all’interno dei processi e fare diagnosi. “Risalire lungo il processo” è considerato spesso peggio che nuotare in verso contrario al corso del fiume ….., perché spesso ci si vuole basare su dati già esistenti, dimenticando che in azienda il sistema di gestione è asservito all’assicurazione della conformità. Per poter effettuare una diagnosi bisogna ripercorrere il processo, ripercorrere il cammino dal sintomo alla causa e dalla causa al percorso di rimedio. Per poter fare questo sforzo eccezionale bisogna “attrezzarsi” adeguatamente, adottando non solo metodologie di diagnosi adeguate, ma anche tecniche statistiche che non usiamo spesso nella quotidianità, ma che conserviamo “nel cassetto” solo per le occasioni particolari!

Figura 2. Criteri e tecniche di analisi in funzione della caratteristica/variabile da controllare

Figura 2. Criteri e tecniche di analisi in funzione della caratteristica/variabile da controllare

> Figura 3. La variabilità come scostamento di ciascuna quota rispetto al nominale

> Figura 3. La variabilità come scostamento di ciascuna quota rispetto al nominale

Figura 4. Esempio di distribuzione “naturale” secondo la legge “normale”

Figura 4. Esempio di distribuzione “naturale” secondo la legge “normale”

Figura 5. Differenza fra due distribuzioni (da sinistra, per: posizione, dispersione, forma)

Figura 5. Differenza fra due distribuzioni (da sinistra, per: posizione, dispersione, forma)

La conoscenza delle tecniche riportate in figura n. 2 può servire per “orientarsi” nei meandri statistici. Senza fare significativi sforzi per la comprensione e scelta delle tecniche, si rimanda alla UNI ISO/TR 10017:2007 “Guida alle tecniche statistiche per l’ISO 9001” per una trattazione rapida e nello stesso tempo completa delle principali tecniche statistiche, utile anche per l’applicazione dell’ISO/TS 16949. Inoltre, il Manuale AIAG “Statistical Process Control” indispensabile per assicurare la competenza statistica del personale operante in azienda riprende tutti gli aspetti relativi al “controllo del processo”, allo scopo di sottolineare tutti gli strumenti relativi alla prevenzione, che deve diventare in termini statistici una filosofia gestionale, necessaria per ridurre la variabilità dei processi, assicurare percentuali di conformità sempre più misurabili in ppm (parti per milione) e per ottenere processi stabili. Il concetto importante che va enfatizzato in ogni azienda, ma in particolare nel settore automotive, è quello della variabilità. La variabilità può presentarsi anche a livello di singolo pezzo prodotto, come scostamento rispetto alla quota nominale (figura n. 3).
Ma, se il processo di produzione è stabile, il modello che si ritrova presenta sistematicamente una distribuzione “naturale”, che può essere normale (come quella di figura n. 4), ma può anche non esserlo (si pensi, per esempio, ad uno spessore molto sottile la cui distribuzione risulterà forzatamente limitata a sinistra): Le distribuzioni possono differire per: posizione (es. media); dispersione (es. deviazione standard); forma. Se sono presenti solo cause comuni2 di variazione, l’output di un processo si distribuisce secondo una distribuzione prevedibile e stabile nel tempo (figura n. 5). Se, viceversa, sono presenti cause speciali di variazione, la distribuzione non è stabile nel tempo né tantomeno prevedibile. L’immediata conseguenza di tutto ciò è la necessità di una misura della capacità del processo, necessaria a valutare la variabilità indotta da cause comuni che insistono all’interno del processo. La misura della capacità del processo presenta un doppio vantaggio:

A) esterna:

  • qual è la percezione del Cliente per quanto attiene il rispetto delle specifiche e la capacità del processo di soddisfarle;
  • come si colloca la variabilità del processo rispetto alle specifiche;
  • valutare se il processo, con la variabilità posseduta o prevista, è in grado o meno di rispettare le specifiche richieste dal Cliente;

B) interna:

  • tenere sotto controllo il processo e misurarne le performance, assicurandone la sua controllabilità e gestendone la variabilità;
  • facilitare il processo di ricerca delle cause di variabilità del processo;
  • accelerare il processo di intervento sulle cause, attraverso azioni mirate che consentano – a fronte di indici di capacità non adeguati – di individuare in tempi rapidi le cause di una non sufficiente capacità e poter intervenire per attuare un miglioramento.

Queste misure permettono molto meglio al cliente di poter valutare non solo il grado di maturità del sistema qualità del fornitore, attraverso la sua abilità a conseguire continui miglioramenti nei processi, ma anche la possibilità di individuare prontamente cause speciali di variazione del processo. Infine attraverso la dichiarazione del livello di conformità alle specifiche si possono facilmente individuare ed isolare le condizioni di fuori controllo; i target relativi, infatti, sono inseriti nel Piano di Controllo che dimostra l’abilità del sistema di controllo a reagire ad eventuali situazioni anomale.
Un altro strumento efficace per il controllo del processo sono le carte di controllo (per variabili e per attributi). A differenza degli indici di capacità che permettono di monitorare – rispetto ad una caratteristica chiave del processo – se esso è o non è in controllo e se rispetta le specifiche, la carta di controllo permette di seguire momento per momento l’andamento del processo, mettendo in atto correttivi o aggiustamenti nello stesso momento in cui si dovessero creare situazioni pregiudizievoli per la tenuta del processo (cause speciali). Si potrebbe dire che le carte di controllo stanno agli indici di capacità come un film, le cui sequenze scorrono in continuo, rispetto a fotografie scattate in momenti specifici e che forniscono informazioni legate alla stabilità del processo, al fine di poter prendere delle contromisure prima di cominciare a produrre (troppi) pezzi non conformi. Sarebbe, però, errato pensare che per l’azienda si debba scegliere o l’una strada o l’altra; i due metodi si integrano e costituiscono un unico coerente sistema attraverso il quale assicurare il controllo. Certamente le carte di controllo agevolano la segnalazione tempestiva delle cause di determinate situazioni anomale e quindi consentono di realizzare rapidi miglioramenti, individuando tra le componenti del processo quella o quelle che hanno inciso nello specifico a modificare una situazione di controllo e di capacità. Questi strumenti sono i più semplici per una corretta tenuta sotto controllo dei processi e possono essere adottati sia per i processi produttivi che per quelli non produttivi (es. servizi). Ciò vale anche per i sistemi di misura, dei quali parleremo nel seguito, accennando anche agli altri strumenti statistici adottabili. La ISO/TS 16949 richiede anche l’adozione del Design Of Experiments (DOE), che ha una doppia valenza:

  • E’ uno strumento di progettazione del processo e del prodotto/servizio. Per il processo, permette di identificare le grandezze maggiormente influenti sulla sua variabilità posizionandolo nelle condizioni ottimali per la minima variabilità. Per la progettazione del prodotto/ servizio, consente di scegliere, per i parametri di progetto, i valori ottimali per una “risposta” il più possibile vicina all’obiettivo e, se richiesto, anche il più possibile insensibile agli effetti dei vari fattori di disturbo (“noise factor”): quest’ultima ottimizzazione conduce ad un progetto “robusto”.
  • È uno strumento efficace anche per la diagnosi dei problemi qualitativi. In particolare, può permettere l’identificazione delle cause dei problemi cronici, anche perché è l’unico metodo in grado di evidenziare la presenza di “interazioni” fra le grandezze in gioco (e quindi di superare il limite della semplice “sovrapposizione degli effetti”).

L’adozione del Design Of Experiments [DOE] fa conseguire, nelle aziende nelle quali è necessario progettare processi complessi o dove sono da esaminare problemi significativi, un vero e proprio vantaggio competitivo. Infatti la capacità di un’azienda nel dare risposte certe e in tempi rapidi ai problemi qualitativi, consente di velocizzare i tempi di risposta alle istanze qualitative del mercato. La contropartita che il DOE richiede, a fronte dei suoi tanti benefici, è l’esecuzione di un piano di prove sperimentali mirato, cosa che in molti casi può risultare eccessivamente dispendiosa in termini di costi e/o di tempo. In queste ultime situazioni, si può provare a ricorrere alla “regressione multipla”, che può essere vista come un surrogato del DOE, in quanto essa non è generalmente in grado di individuare la presenza di interazioni fra le grandezze in gioco (come invece fa il DOE), ma presenta il vantaggio di essere in grado di utilizzare per l’analisi i dati di prove già disponibili in azienda (anziché richiedere l’esecuzione di prove ad hoc come il DOE). Conseguentemente, è abbastanza tipico usare la “regressione multipla” in alternativa o come passo preliminare rispetto al DOE.

Miglioramento della competenza anche in aree aziendali dove non sempre viene sviluppata sistematicamente (es. gestione dei laboratori dell’azienda)

La ISO/TS 16949 enfatizza, tra le altre cose, aspetti significativi relativi ad un sistema qualità all’interno dei laboratori dell’azienda, come logica estensione del sistema qualità dell’azienda. La specifica ISO/TS 16949 richiede, oltre ai requisiti ISO 9000, una serie di altri assolvimenti, che si avvicinano e spesso si identificano con quelli richiesti dalla ISO/IEC 17025. L’analisi del sistema di misura, Measurement System Analysis [MSA], rappresenta una descrizione puntuale di molti requisiti della ISO/IEC 17025 (es. stima dell’incertezza di misura, gestione dei parametri metrologici significativi, test di ripetibilità e riproducibilità, ecc.), da applicare all’interno dei controlli effettuati dall’azienda e da riportare nel Piano di Controllo, mentre per le prove o tarature richieste all’esterno è prescritto che il laboratorio al quale ci si rivolge sia accreditato ISO/IEC 17025. Tutto ciò richiede che il laboratorio interno sia gestito in accordo alla più aggiornata normativa applicabile. Quindi non solo il laboratorio deve applicare in parte i requisiti della ISO/IEC 17025, ma deve conoscere ed in qualche caso applicare anche quelli di alcune norme collegate, quali: ISO 10012, ISO 14253, ISO 70099, ISO 13005, ISO 80000, ed altre. La logica implicazione derivante da questo approccio è quello di acquisire un’adeguata “competenza”. Basti pensare che tutta la prima parte dell’MSA 4a edizione dell’AIAG descrive i principali requisiti metrologici da soddisfare. Rispetto alle edizioni precedenti il Manuale AIAG sottolinea l’importanza della competenza in metrologia. Una lettura (ma forse sarebbe meglio dire “studio”) dell’MSA consolida la convinzione che le competenze metrologiche richieste agli addetti al laboratorio (e non solo a questi) siano o debbano essere molto vicine a quelle necessarie per applicare la ISO/IEC 17025 e le norme collegate. Non solo è richiesta la conoscenza e la comprensione dei principali requisiti metrologici, ma la corretta applicazione dell’approccio AIAG richiede anche la competenza di tecniche statistiche idonee a processare ed interpretare i dati. Esaminiamo gli aspetti caratterizzanti l’MSA e la sua applicazione. Innanzitutto si descrivono gli indicatori caratteristici di un sistema di misura:

 

  • ripetibilità: variabilità fra misure ripetute in condizioni identiche (medesimo pezzo, strumento, Operatore, condizioni ambientali ecc.); essa è quindi imputabile essenzialmente allo strumento;
  • riproducibilità: variazione tra le medie delle misure prese in differenti condizioni operative (per esempio: differenti operatori, laboratori, ecc.: essa esprime la dispersione delle misurazioni di uno stesso misurando effettuate cambiando le condizioni di misura;
  • scostamento (bias): differenza tra il valore medio dei risultati di più misurazioni di uno stesso misurando ed il valore di riferimento “accettabile”, che quello da considerare come vero e che ovviamente risulterà per lo più incognito;
  • linearità della risposta;
  • stabilità: rappresenta la deriva nel tempo della misura.
Figura 6. La variabilità del sistema di misura (tratto da [4])

Figura 6. La variabilità del sistema di misura (tratto da [4])

Alcuni di questi (ripetibilità e riproducibilità) variano rapidamente nel tempo e sono condizionati dai fattori di variabilità del processo di misura (figura n. 6).
Ripetibilità e riproducibilità costituiscono la “precisione”3 di un sistema di misura e può essere interessante capire in che percentuali la precisione dipende da ciascuna delle due precedenti proprietà. Allo scopo, l’MSA prescrive l’adozione dell’Analisi della Varianza (usualmente abbreviata in ANOVA, da Analysis Of Variance), nonché il metodo della media e del range. I criteri di adozione di questi metodi sono ben descritti nell’MSA, in precedenza citato e richiedono l’acquisizione di competenze statistiche elementari per la loro applicazione. L’MSA rappresenta un compendio di metrologia completo per l’industria di grande serie; dopo una esposizione dei principali termini relativi alla metrologia ed ai principali indicatori metrologici, in precedenza riportati, (il riferimento è sempre il VIM – International Vocabolary of Metrology, riportato nella UNI CEI 70099), non può non riportare uno degli aspetti più critici ma qualificanti di una misura: intendiamo parlare dell’incertezza di misura, che rappresenta – al di là delle definizioni ufficiali riportate nella norma in precedenza menzionata – la “qualità” di una misura: più è piccolo il valore stimato per una misura tanto più questa misura è attendibile ed affidabile.
La norma UNI ENV 13005 fornisce nel dettaglio i passi da seguire per questa stima, i criteri di calcolo e gli algoritmi specifici per la stima (non è mai un calcolo esatto!) delle varie componenti che contribuiscono a formare l’incertezza di misura. Particolarmente importante è la parte relativa all’analisi del sistema di misura per attributi, alle metodiche di calcolo ed ai concetti statistici necessari ad una loro perfetta comprensione (es. test delle ipotesi).
L’MSA ha fissato target rigorosi per il GR&R (Gage Repeatability and Reproducibility = Ripetibilità e Riproducibilità di uno strumento di misura). I valori da considerare e le decisioni da prendere sono rappresentati in figura n. 7.

Figura 7. I target di G R & R (tratto da [4])

Figura 7. I target di G R & R (tratto da [4])

Infine, anche se non richiesto dalla ISO/TS 16949 “il modo di pensare statistico” ha spinto alcune aziende, che hanno già applicato con successo le tecniche statistiche al controllo dei processi aziendali, ad estendere a tutti i processi aziendali – e non solo a quelli produttivi – la gestione del miglioramento continuo che si basa su criteri statistici rigorosi.

Metodo sei sigma per rendere sistematico il conseguimento di vantaggi competitivi

Il Sei Sigma è un recente approccio globale a Qualità/Affidabilità. Il nome deriva dall’obiettivo ideale di cercare di ridurre la deviazione standard [σ] di un processo fino a che la distanza fra la quota nominale ed i limiti di specifica risulti non superiore a 6 σ in modo di avere una quota assolutamente esigua di non conformi, anche in presenza di “derive” del processo (purché quest’ultimo sia sempre mantenuto in controllo statistico): naturalmente un impegno del genere non riguarda tutte le caratteristiche di un prodotto, ma soltanto quelle più importanti/critiche, le cosiddette Critical To Quality (CTQ) e riportate nel Piano di Controllo. Inoltre, anche per queste ultime, l’obiettivo non andrà perseguito in tempi brevissimi, ma pianificato in un ragionevole intervallo temporale (qualche anno), in funzione della sua importanza, della qualità attuale dell’azienda, delle sue possibilità, delle sue strategie e così via. A livello macro, l’approccio si caratterizza per i seguenti tre aspetti.

  1. applica le tecniche della gestione dei processi a tutta l’azienda nel suo complesso, in una logica di “miglioramento continuo” perseguita attraverso una successione pianificata di progetti di miglioramento (problem solving).
  2. Per prevenire risultati insoddisfacenti, prevede un minimo di struttura organizzativa specifica, articolata in una serie di figure professionali con competenze e ruoli ben definiti (Green Belt, Black Belt, Master Black Belt, Owner, Champion, ecc.): in modo che ogni attività di miglioramento venga decisa e supportata dal top management, con cooperazione pianificata ai vari livelli. Inoltre, prima del benestare all’avvio di qualunque progetto di miglioramento, le previsioni dei benefici (possibilmente in termini economici) ottenibili, delle risorse richieste dall’intervento e della sua durata presumibile devono essere formalizzate in un ben preciso documento, detto Project Charter.
  3. Dal punto di vista degli strumenti metodologici, il Sei Sigma si avvale di tutti quelli già comunemente considerati nei precedenti approcci a Qualità/Affidabilità, con poche aggiunte; ma li organizza in modo strutturato, secondo le 5 fasi del Metodo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), che costituisce uno dei punti più qualificanti dell’approccio:
    • Define = definizione del progetto. Vengono effettuate tutte le valutazioni preliminari all’avvio del progetto di miglioramento, che si concludono con l’estensione del Project Charter, fondamentale per evitare che il progetto stesso si areni senza arrivare a conclusione: un progetto di miglioramento, che non si concluda almeno entro sei mesi, esula dalla prassi del Sei Sigma in senso stretto.
    • Measure = misurazione attraverso i dati dei processi e delle loro prestazioni. Il problema da affrontare va definito attraverso misure ed osservazioni “oggettive” e mai sulla base di sensazioni non documentabili; queste misurazioni costituiscono il punto di partenza del progetto di miglioramento. In questa fase, vengono utilizzate distribuzioni statistiche e loro interpretazioni, calcoli di frequenza e di probabilità, capacità del processo e sua misura.
    • Analyze = analisi, attraverso i dati, della situazione esistente. L’analisi viene supportata dall’utilizzo di tecniche statistiche, quali: l’analisi di Pareto, la correlazione, la regressione e l’analisi multivariata (ANOVA e Regressione Multipla), ecc. Il tutto finalizzato ad individuare le grandezze maggiormente influenti nel fenomeno indagato, sia in positivo (consolidare i risultati migliori) che in negativo (evitare le condizioni connesse con risultati insoddisfacenti). I fenomeni indagati possono riguardare le condizioni che generano una maggiore resistenza, quelle che sono responsabili di una eccessiva variabilità del prodotto e così via.
    • Improve = miglioramento. La precedente fase di Analyze, con l’individuazione di cause ed eventuali “interazioni”, mette in grado gli specialisti di individuare, grazie alla loro esperienza ed alla loro inventiva, soluzioni che siano contemporaneamente efficaci ed economiche (4).
    • Control = controllo. Ha una valenza doppia: da un lato verificare la validità della soluzione individuata come ottimale, prima di adottarla effettivamente in produzione, dall’altra certificarne la sua stabilità nel tempo (specie nel processo produttivo) per garantirsi che i provvedimenti migliorativi adottati siano “oggettivi” (e non, per esempio, dovuti a cure particolari sul processo legate ad entusiasmi momentanei).

Percorsi formativi

Per poter applicare efficacemente l’ISO/TS 16949 ed ottenere reali vantaggi competitivi in termini di efficacia, bisogna accrescere le competenze del personale che opera all’interno dell’organizzazione. Ciò può essere attuato modificando gli schemi classici della formazione, che prevedono l’effettuazione di un percorso formativo (“che sia il più breve possibile, perché il personale non può essere distolto dagli impegni produttivi” – si sente dire sempre più spesso all’interno delle aziende) che si è costretti a mantenere “light” (leggero), ma che così non sempre riesce a far attecchire efficacemente una nuova cultura nel contesto operativo. In altri termini, nella piramide della conoscenza (figura n. 8) ci si ferma ai primi stadi, senza raggiungere lo stadio della progettualità (creare), che è l’unica che assicura una competenza “a tutto tondo”, in grado di permettere l’utilizzo di risorse ottimali per consentire all’organizzazione l’ottenimento di tutti i vantaggi derivanti dall’adozione di metodologie e tecniche di gestione in grado di accelerare il percorso verso il miglioramento.

Figura 8. Piramide della conoscenza

Figura 8. Piramide della conoscenza

Figura 9. Quadro sinottico degli approcci globali a qualità/affidabilità (valutazioni di massima, aperte a perfezionamenti)

Figura 9. Quadro sinottico degli approcci globali a qualità/affidabilità (valutazioni di massima, aperte a perfezionamenti)

Come un apparato meccanico necessità di una continua lubrificazione per il suo corretto funzionamento, così un’organizzazione necessita di programmi di formazione continua, che superino il momento della sporadicità e della necessità, anche se finalizzata al conseguimento della certificazione del sistema qualità o di altri sistemi di gestione. Naturalmente, ogni azienda presenterà peculiarità sue proprie, che richiederanno la padronanza di conoscenze specifiche; non solo, ma queste esigenze aumenteranno nel tempo lungo il percorso verso l’eccellenza e quindi ciascuna azienda dovrà possedere le conoscenze più adatte alla propria realtà ed alla fase di sviluppo in cui si trova.

p27_f10_614

Figura 10. Matrice delle relazioni fra categorie di aziende, livello di Qualità raggiunto e tipologia di formazione consigliata

Per questo, c’è bisogno che la competenza complessiva via via acquisita venga misurata regolarmente (con attendibilità tanto maggiore quanto più numerose saranno le rilevazioni fatte). D’altra parte, bisognerà anche aver inquadrato e caratterizzato i diversi contenuti e livelli formativi (sostanzialmente legati ai principali approcci globali a Qualità/Affidabilità oggi in auge), se si vuole essere in grado di scegliere quello o quelli più in sintonia con le caratteristiche di una specifica azienda e con il suo livello di sviluppo dal punto di vista della Qualità. Su questi temi, l’ing. Silvia Martin ha recentemente presentato uno studio molto interessante [12], che è partito appunto dalla caratterizzazione dei principali filoni formativi oggi in voga (fig. 9), quali Lean Manufacturing, Six Sigma , Lean Six Sigma e World Class Manufacturing (WCM).

Figura 11. Indicatori principali con escursione di punteggio (max e min) e indicazione del peso relativo

Figura 11. Indicatori principali con escursione di punteggio (max e min) e indicazione del peso relativo

Lo studio è poi proseguito (figura n. 10) con la classificazione delle varie categorie di aziende (colonna di sinistra) e con il loro posizionamento sul cammino verso l’eccellenza (livelli, punteggi e descrizioni di massima delle varie situazioni, nelle prime 3 righe in alto), in funzione delle quali, vengono proposte, in ciascuna cella, le tipologie di formazione più appropriate. I punteggi nella seconda riga in alto di figura n. 10, sono ottenibili sulla base di un “Questionario di Autovalutazione” ispirato ai modelli CAF e EFQM, cui si aggiunge un’interpretazione matematica dei risultati. La tabella di figura n. 11 riporta i 4 “Indicator Principali” presi in considerazione, ciascuno dei quali, a sua volta (figura n. 12), viene declinato in più “Aspetti Qualificanti”. Per l’Indicatore 4, che, come si vede nella tabella di figura n. 11, riveste un peso doppio degli altri, gli “Aspetti Qualificanti” sono stati raggruppati nei 3 “Sotto Indicatori” a destra in figura n. 12.

Figura 12. Declinazioni di dettaglio dei 4 Indicatori Principali

Figura 12. Declinazioni di dettaglio dei 4 Indicatori Principali

Figura 13. Livelli, contenuti formativi e finalità tipiche

Figura 13. Livelli, contenuti formativi e finalità tipiche

Il “Questionario di Autovalutazione”, predisposto nello studio citato, dettaglia, attraverso opportune domande, i criteri esposti nella tabella di figura n. 12. I punteggi totalizzati permettono di classificare le aziende nei 5 livelli già visti nella tabella di figura n. 10. In essa, si può anche osservare che i ricoprimenti nei punteggi (per es.: valori totalizzati fra 400 e 450 punti possono collocare un’azienda sia a livello 2 che a livello 3, e così via) conferiscono una certa discrezionalità del Valutatore, com’è giusto che sia per tener conto di eventuali aspettio non ancora messi bene sotto controllo dal modello. “Livelli” e “contenuti formativi rischiesti” vengono riportati anche nella seguente tabella di figura n. 13 per abbinarli con le “finalità tipiche” di ciascuno di essi. Questa metodologia di valutazione è stata verificata su svariate aziende con ragioni sociali molto diversificate (settori metalmeccanico, sanitario e scolastico) e dislocate in tutta Italia (una addirittura in Svizzera). Ma, data la sua flessibilità, essa può facilmente adattarsi ad esigenze particolari e magari arricchirsi nel tempo con miglioramenti di carattere generale.

Conclusioni

L’ISO/TS rappresenta una palestra dove è possibile allenarsi per raggiungere l’eccellenza. Ciò richiede la declinazione di azioni ed attività idonee ad ottenere una competenza sicura e riconosciuta, che cioè poggi su conoscenze normative e su saperi consolidati, e che valorizzi tutto il knowhow aziendale. Frequentare efficacemente la palestra per l’eccellenza richiede:

  • addestramento mirato all’acquisizione di specifiche competenze;
  • conoscenza ed utilizzo di normative specifiche che supportino l’organizzazione nel consolidamento di prassi e modalità specifiche;
  • patrimonializzazione del know-how in grado di attivare una continua trasmissione del sapere acquisito anche a nuovi assunti o a personale che ha cambiato mansione.
Figura 14. Quadro sinottico conclusivo

Figura 14. Quadro sinottico conclusivo

Nella tabella di figura n. 14, ci si è cimentati nel fare una sintesi delle azioni in precedenza descritte, indicando le norme di riferimento, i concetti e i metodi per l’adozione, le modalità di acquisizione della competenza, l’indicazione dei criteri di valutazione dell’apprendimento e dell’efficacia.
Dopo aver individuato tutti gli aspetti significativi per la gestione, è possibile concludere, forse con una certa enfasi (ma neanche troppo) che l’ISO/TS 16949 costituisce un ottimo punto di partenza per migliorare la gestione dei processi, in quanto:

  • assicura ai processi stessi una maggiore controllabilità;
  • facilita l’acquisizione di una competenza vasta, che spazia su aspetti diversi ed apre le porte ad una gestione integrata, la cui ampiezza può essere decisa dall’azienda;
  • consolida il “sapere statistico”, confermando il convincimento che quando il contesto operativo è complesso e richiede l’adozione di strumenti di patrimonio di tutta l’organizzazione, le competenze statistiche devono diventare patrimonio di tutta l’organizzazione;
  • crea anche le basi per l’adozione di norme nella gestione metrologica (es, ISO/IEC 17025, ecc.) che consentono di aumentare il valore aggiunto di un’azienda nei confronti dei propri clienti.

L’adozione di approcci gestionali efficaci ed innovativi, come per esempio quelli riportati nella tabella di figura n. 10, sarà agevolata dal sapere statistico (acquisito gradualmente e quindi più facile da interiorizzare) che può permettere un governo ottimale dei processi aziendali.

NOTE

  1. Una bella sintesi dei principali documenti normativi riguardanti la Qualità, viene edita periodicamente sotto forma di schede raccolte da CUNA su CD [1] e distribuita gratuitamente da AICQ Piemontese.
  2. Si definiscono cause comuni di variazione quelle insite nel processo e che rappresentano le cause “naturali” di variazione del processo stesso. Esse sono originate da un numero cospicuo di grandezze con effetti individuali poco importanti o comunque accettati perché su queste cause non si intende intervenire, per difficoltà tecniche o per ragioni di costi. Le cause speciali sono invece cause che non fanno parte del processo produttivo, così come è stato ideato e realizzato, ma rappresentano delle anomalie accidentali che sono insorte (malfunzionamenti, materiali non idonei, forniture irregolari, ecc.) che vanno individuate ed eliminate per ripristinare le condizioni operative standard del processo. Il grosso dei costi coinvolti nell’eliminazione delle cause speciali è relativo alle indagini per individuarle, mentre, per rimuovere le cause comuni, possono rendersi necessari investimenti anche molto elevati.
  3. Bisogna distinguere fra precisione e accuratezza. La precisione è la capacità di mantenere una dispersione molto contenuta al ripetersi della medesima misura ed è legata in modo inverso all’entità degli errori casuali, invece l’accuratezza è la capacità di generare misure con la media in accordo con il valore di riferimento assunto come “vero” e quindi risente soprattutto di eventuali errori sistematici.
  4. Una metodologia come il Design Of Experiments viene solitamente considerata appartenente a questa fase di Improve: in realtà lo è per quanto riguarda la scelta della soluzione ottimale, mentre, a rigore, apparterrebbe alla fase di Measure per tutto ciò che concerne la pianificazione e la conduzione delle prove sperimentali e a quella di Analyze per l’individuazione delle grandezze significativamente influenti mediante l’Analisi della Varianza. Per stimolare e supportare l’inventiva, si va sempre più diffondendo il metodo TRIZ (dal russo Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch, che, in inglese, diventa Theory of Inventive Problem Solving); in sostanza, il metodo riconosce che qualunque tipo di invenzione fa capo a 40 principi generali d’inventiva, a loro volta scomponibili in 86 sottoprincipi generali (e mai ad altri): una serie di strumenti metodologici, diversificati ma meno numerosi di quanto si potrebbe pensare, viene associata in modo mirato a tali principi e sottoprincipi, agevolando lo scoccare della scintilla dell’invenzione (che però, alla fin fine, rimane a carico degli esseri umani!).
  5. incluso, ovunque risulti utile, il Design For Six Sigma (DFSS).

BIBlIOGRAFIA

  1. CUNA, VADEMECUM NORMATIVA QUALITÀ: raccolta sistematizzata della Normativa esterna di riferimento per la qualità automotive, Compact Disk, Edizione 2012.
  2. D. HOYLE – AUTOMOTIVE QUALITY SYSTEMS HANDBOOK: rappresenta un trattato completo relativo alla corretta interpretazione dell’ISO/TS 16949 – Elsevier – 2005.
  3. R.A. Munro – AUTOMOTIVE INTERNAL AUDITOR Pocket Guide – Editore ASQ: manuale tascabile e pratico molto utile per individuare gli aspetti “chiave” relativi ai vari requisiti ed ai criteri di valutazione del sistema qualità. E’ ricco di check list, molto utili per la conduzione di un audit.
  4. AIAG – MSA – MEASUREMENT SYSTEM ANALYSIS, 4a Edizione: lo si può definire un trattato di metrologia adattato all’industria automobilistica. Tratta tutti gli aspetti relativi all’analisi del sistema di misura, ai criteri di calcolo dei principali indicatori metrologici e a i criteri di valutazione di essi, con riferimento ai target di accettabilità.
  5. AIAG – STATISTICAL PROCESS CONTROL: è un compendio di tutti i principali concetti di statistica descrittiva utili a gestire il controllo statistico del processo di misura, con una trattazione completa dei principali aspetti relativi alle carte di controllo per variabili e per attributi ed al loro utilizzo ed interpretazione, agli indici di capacità del processo. E’ utile anche per applicare la valutazione di un sistema di misura (es. metodo della media e del range).
  6. AIAG – FMEA: tratta tutti gli aspetti relativi al significato ed all’applicazione dei concetti relativi alla FMEA (di progetto del prodotto e quella di processo), indicando passo passo le azioni corrette per costruirla. Sono riportati anche i collegamenti con i target degli indici di capacità del processo, ai fini di una corretta quantificazione della probabilità di accadimento e della rilevabilità.
  7. AIAG – APQP -ADVANCED PRODUCT QUALITY PLANNING AND CONTROL PLAN: è un trattato completo ed utile a far comprendere il significato, le modalità ed I criteri operativi per effettuare la pianificazione avanzata della qualità. Coglie le interconnessioni tra gli strumenti di gestione e pianificazione e riporta una metodica efficace per l’elaborazione dei Piani di Controllo.
  8. AIAG – PPAP – PRODUCTION PART APPROVAL PROCESS: descrive I criteri specifici per sottoporre la campionatura del prodotto al cliente, al fine di richiederne l’approvazione. Descrive tutti i documenti necessari alla presentazione della campionatura, fornendo anche requisiti specifici per le sue dimensioni.
  9. UNI ISO/TS 16949REUISITI PARTICOLARI PER L’APPLICAZIONE DELL’ISO 9001:2008 PE LA PRODUZIONE DI SERIE E DELLE PARTI DI RICAMBIO DELL’INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA: descrive i requisiti specifici da seguire per soddisfare le esigenze del settore automotive. Fa riferimento – direttamente o indirettamente – ai Manuali AIAG in precedenza menzionati.
  10. LS 09 – ACCREDIA – ELENCO NORME E DOCUMENTI DI RIFERIMENTO PER L’ACCREDITAMENTO DEI LABORATORI DI TARATURA: pur non trattandosi di accreditamento delle tarature, si ritiene utile riferirsi al completo elenco riportato nell’LS citato. Sono richiamate tutte le norme specifiche di metrologia, alcune delle quali sono state menzionate nel presente articolo.
  11. UNI ISO/TR 10017 – GUIDA ALLE TECNICHE STATISTICHE PER LA ISO 9001: tratta con chiarezza ed esempi le principali tecniche statistiche utili per una comprensione ed applicazione al controllo dei processi aziendali.
  12. S. Martin – ESAME COMPARATO DEI PIÙ RECENTI APPROCCI GLOBALI A QUALITÀ/AFFIDABILITÀ, IN VISTA DI UNA LORO ADOZIONE OTTIMIZZATA IN FUNZIONE DEL LIVELLO DI QUALITÀ RAGGIUNTO DALL’AZIENDA, Tesi di laurea presso il Politecnico di Torino – Ingegneria della Produzione Industriale e Innovazione Tecnologica (26 marzo 2012 – Relatori M. Rossetto e M. Vianello). I principoali risutati sono stati poi presentati al Seminario AICQ “METODO SEI SIGMA: PUNTO D’INCONTRO FRA QUALITÀ E COSTI” del 12 maggio 2012 con il titolo “CONFRONTO PARAMETRICO FRA I SISTEMI DI TOTAL QUALITY MANAGEMENT”: le slide sono reperibili al sito http://piemontese.aicqna.com/files/ 2012/05/Slide_SMartin.pdf.

MICHELE LANNA

Consulente aziendale e docente di formazione - Esperto del settore automotive
info@studiolanna.it

MARIO VIANELLO

Ingegneria dell’Autoveicolo presso il Politecnico di Torino
Share.

Comments are closed.